インフレ圧力下における企業(yè)の供給の道

2007年7月以降、中國(guó)のCPI（消費(fèi)者物価指數(shù)）の上昇幅は6カ月連続で6.0%を超え、2007年通年のCPIは11年最高の4.8%を記録したが、中央銀行が定めたCPI警戒線は3%だった。さらに深刻なのは、権威ある専門家の予測(cè)によると、流動(dòng)性過(guò)剰の根源が取り除かれていないため、國(guó)際農(nóng)産物と原油価格が高止まりし、國(guó)內(nèi)食品価格が上昇し続けているなどの要因により、2008年の中國(guó)のCPI指數(shù)は5%以下に抑えることが難しいという。インフレはすでに國(guó)內(nèi)企業(yè)が直面しなければならない社會(huì)的な問(wèn)題となっている。

一般的に、製造系企業(yè)の材料コスト総コストの50～80%を占め、CPIが6%上昇すると、企業(yè)全體のコストが3～4.8%上昇することを意味します。明らかに、このような幅の持続的な成長(zhǎng)は、ほとんどの製造企業(yè)に厳しい挑戦をもたらし、さらには致命的な脅威となり、企業(yè)はかつてない生存圧力に直面して、どのように対応すべきだろうか。

現(xiàn)在のところ、企業(yè)には次の2つの方法があります。1つは、向上価格、上昇コストを顧客の手に移し、顧客が最終的な圧力を負(fù)擔(dān)する。インフレの持続性のため、このやり方はあまりにも簡(jiǎn)単で亂暴で、ある業(yè)界の有名企業(yè)は2007年に1年以內(nèi)に3回連続で製品の販売価格を引き上げ、ディーラー及び最終消費(fèi)者の大きな反感を引き起こし、顧客を中心とした経営理念は大きな衝撃をもたらし、第二に、自己消化であり、企業(yè)はインフレによるコスト圧力を獨(dú)自に負(fù)擔(dān)し、生産製造、期間費(fèi)用などの改善を通じて內(nèi)部掘り起こしを行い、一部を低く消除し、自己利益で一部を補(bǔ)うが、このような頻繁で巨大な上昇幅に直面して、生産製造と期間費(fèi)用の空間は限られている。企業(yè)は自己利益でインフレに対応する気まずい立場(chǎng)に陥った。

正略鈞策：取引を基礎(chǔ)とする戦術(shù)購(gòu)買管理からプロセスを指向とする戦略供給管理に転換することは、企業(yè)がインフレに対応する有効な方法であると考えている。製造系企業(yè)の購(gòu)買コストは労働力コストとその他のコストよりはるかに高く、企業(yè)の購(gòu)買供給機(jī)能を改善してこそ、長(zhǎng)期的なコスト制御の根本である。供給部門は良好な価格競(jìng)爭(zhēng)戦略を通じて、不合理な価格上昇に抵抗する、動(dòng)的な仕入先管理戦略を通じて、材料の品質(zhì)とタイムリー性を高めて各種の浪費(fèi)を減らす、価値工學(xué)分析を通じて、販売コストの中で材料の部分コストを下げる、サプライヤの早期介入（early supplier involvement、ESI）戦略を?qū)g行するなどの供給協(xié)力戦略を改善することにより、サプライヤはより迅速でより良いサービスを提供することができ、いったんこれらの措置を成功裏に適用すると、企業(yè)の購(gòu)買行動(dòng)を受動(dòng)性から能動(dòng)性に転換させ、それにより企業(yè)における供給の核心的優(yōu)位性を確立することができる。

では、どのようにして購(gòu)買から供給への転換を完了し、有効な企業(yè)供給システムを構(gòu)築するのでしょうか。多くの企業(yè)はすでに有益な試みをしており、供給組織機(jī)構(gòu)と供給地位の調(diào)整を通じて、自身の供給能力を強(qiáng)化することがある、人材導(dǎo)入を通じて、血液交換の改善を図る企業(yè)（國(guó)內(nèi)には100萬(wàn)人の年収を出して購(gòu)買ディレクターを募集する企業(yè)が少なくない）があるが、これらの措置の効果は望ましくない。正略鈞策：企業(yè)供給管理は本質(zhì)的にサプライヤー-メーカー関係モデルの管理であり、購(gòu)買戦略、購(gòu)買プロセス、サプライヤー管理、組織、制度、情報(bào)化、考課、文化などの各方面（図1：供給管理モデル）を含み、これらの方面は相互に連絡(luò)して相互に影響し合い、企業(yè)の購(gòu)買需要の満足を決定している。そのため、企業(yè)の供給システムを構(gòu)築するには、供給管理モデルに基づく一連の供給メカニズムの構(gòu)築でなければならない。

企業(yè)の供給システムを構(gòu)築する第一歩は、業(yè)界の特徴、企業(yè)自身の狀況に基づいて自身の調(diào)達(dá)戦略を確定することである。購(gòu)買戦略を明確にしてこそ、購(gòu)買活動(dòng)に判斷基準(zhǔn)があり、どの購(gòu)買戦略、購(gòu)買行動(dòng)が合理的で、どの不合理なのかを見(jiàn)分けることができる。一般的には、4種類の購(gòu)買戦略が企業(yè)の選択に供することができ、1つは供給戦略を保証し、企業(yè)の購(gòu)買需要の中で適時(shí)性と數(shù)量の満足を強(qiáng)調(diào)する、1つはコスト削減戦略であり、調(diào)達(dá)ニーズを満たす各要素の中で、コスト要素が最も重要である、1つ目は供給戦略を支持し、主にサプライヤーへの支援を強(qiáng)調(diào)し、中心-衛(wèi)星供給モデルを戦略方向とする、最後に競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位戦略であり、供給段階を企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)段階とし、市場(chǎng)優(yōu)位地位を獲得する。

購(gòu)買戦略の選択において、異なる企業(yè)の差異は比較的に大きく、この差異は根本的に企業(yè)が置かれている業(yè)界環(huán)境、企業(yè)自身の規(guī)模及び企業(yè)の特徴に決定される。例えば、國(guó)內(nèi)のある有名な自動(dòng)車企業(yè)では、消費(fèi)者が使用中に主な機(jī)能に影響を與えない小さな障害がしばしば発生しているため、これらの小さな障害は最終消費(fèi)者の使用コストを大幅に向上させ、この苦境の原因は企業(yè)が競(jìng)爭(zhēng)相手たちのサプライヤーに対する?yún)椄瘠湿?dú)占供給制限に直面しているため、購(gòu)入戦略の選択において、供給戦略を支援することが唯一の選択である。{page_break}

企業(yè)の購(gòu)買戦略を確定し、その戦略を支持する重要な制御要素もあり、これらの重要な要素を中心に、さらに標(biāo)準(zhǔn)的で透明で効率的な購(gòu)買プロセスを設(shè)計(jì)し、これらのプロセスは購(gòu)買戦略の著地媒體となる。

仕入先プロセス、購(gòu)買プロセス、品目管理プロセスなどの異なるオブジェクトに対する研究は、企業(yè)の供給管理の精密化を支援する。例えば、國(guó)內(nèi)のある有名な食品企業(yè)の供給コンサルティングプロジェクトの中で、正略鈞策コンサルティング會(huì)社は動(dòng)的なサプライヤーデータベースの管理プロセス、製品材料構(gòu)成の価値分析プロセス、各子會(huì)社の購(gòu)買行動(dòng)の細(xì)分化プロセス研究（直接購(gòu)買、調(diào)整購(gòu)買及び新購(gòu)買行動(dòng)に分割して研究を行う）を利用して、良好な標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化効果。

プロセスは供給管理に決定的な役割を果たしているが、企業(yè)の応用実踐上、狀況は理想的ではなく、主な原因は管理界のプロセス概念の濫用がすでに多くの企業(yè)の方向を失っていることであり、プロセスはISO 9000シリーズの中の文書(shū)となっている。プロセスは署名人數(shù)と署名順序を意味するだけで、プロセスに含まれる最も本質(zhì)的な標(biāo)準(zhǔn)化されたサービス、ルール要件、および最終的な顧客ニーズ目標(biāo)は無(wú)視されます。プロセスを真に機(jī)能させるには、これらの面で改善しなければならない。ルール要件を例にとると、プロセスの大きな役割は、企業(yè)の正常な運(yùn)営を保障するためのキー動(dòng)力、企業(yè)調(diào)達(dá)のリズム、購(gòu)買ロットのサイズは、これらのルールによって実際に決定されます。企業(yè)の供給に関するこれらのルールを理解すれば、企業(yè)の供給フローは顕在化されるか、コンピュータにより容易にモデル化され、さらなる改善に大きな空間を提供することができます。

もちろん、プロセスは人々にいつ、どこで、どのリソースでどのように仕事をするかを教えているだけで、実際には、1つの仕事の完成には、適切な権限を持つ人が操作する必要があり、それには購(gòu)入の組織構(gòu)造設(shè)計(jì)が必要です。

そのような供給組織の設(shè)計(jì)を採(cǎi)用しても、組織構(gòu)造が確定すると、さまざまな仕事が會(huì)社の購(gòu)買プロセスと購(gòu)買目標(biāo)に基づいて組織の各持ち場(chǎng)に割り當(dāng)てられ、根本的には、プロセス目標(biāo)の完成狀況とプロセスの実行狀況は組織が確定した時(shí)點(diǎn)で基本的に確定している。そのため、會(huì)社は組織構(gòu)造を調(diào)整することがよくあり、米國(guó)の組織調(diào)達(dá)に関する研究によると、過(guò)去7年間で41%の會(huì)社が調(diào)達(dá)機(jī)関を調(diào)整していた。

中規(guī)模企業(yè)の購(gòu)買機(jī)構(gòu)の設(shè)計(jì)は非常に大きな可変性を持っている。例えば、「図2中規(guī)模企業(yè)の購(gòu)買機(jī)構(gòu)の例」は垂直型と水平型の特徴を結(jié)合した組織機(jī)構(gòu)であり、この機(jī)構(gòu)はプロセスマネージャーの設(shè)計(jì)上、水平組織のチーム構(gòu)成、プロセス業(yè)務(wù)構(gòu)造、多能力専門家などの特徴を十分に參考にし、商品マネージャーの設(shè)計(jì)上、専門化、個(gè)人責(zé)任、個(gè)人授権などの特徴を體現(xiàn)している。

同時(shí)に情報(bào)技術(shù)の発展は企業(yè)の供給管理にかつてないチャンスを提供し、企業(yè)の供給管理の新しい特徴ももたらした。供給と需要の情報(bào)プラットフォームを構(gòu)築する上で、情報(bào)技術(shù)を利用して大量のデータのB 2 B業(yè)務(wù)プラットフォームを構(gòu)築することができ、サプライヤーと企業(yè)は地域をまたいで時(shí)間をまたいでコミュニケーションを行うことができ、企業(yè)が管理可能なサプライヤーの數(shù)は指數(shù)的な増加を示し、企業(yè)のほとんどの材料の購(gòu)買戦略を競(jìng)売型へ転換させることが可能になった。購(gòu)買の日常業(yè)務(wù)の面では、情報(bào)技術(shù)は標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)範(fàn)化された標(biāo)準(zhǔn)プロセスを硬化することができ、さらに購(gòu)買プロセスを自動(dòng)化することができ、人為的干渉要素を最大限に減らすことができる。

科學(xué)的な考課と合理的なインセンティブは、企業(yè)の供給メカニズムが正常に稼働しているかどうかの保障である?？颊n管理には、科學(xué)考課指標(biāo)とは何かを決定するだけでなく、誰(shuí)に対して関連指標(biāo)の考課（すなわち考課の対象が誰(shuí)か）を行うかを決定する必要があり、考課指標(biāo)は企業(yè)の供給に數(shù)量化指標(biāo)を持たせ、誰(shuí)に対して考課するかは考課の効果を決定する。國(guó)內(nèi)のある有名企業(yè)はある材料の平均在庫(kù)日數(shù)の審査において、まず審査対象を購(gòu)買擔(dān)當(dāng)者として確定し、購(gòu)買擔(dān)當(dāng)者はこの指標(biāo)に最終的に責(zé)任を負(fù)うと考えているが、効果はずっと理想的ではなく、分析によると、購(gòu)買ロットと購(gòu)買指令は実際に生産管理者から発行され、その後、平均在庫(kù)日數(shù)の審査対象を生産管理者に調(diào)整し、平均在庫(kù)日數(shù)は半年間で30日から8日に減少した。インセンティブ管理は外部のサプライヤへのインセンティブと內(nèi)部の従業(yè)員へのインセンティブに分けられ、合理的なインセンティブによりサプライヤまたは従業(yè)員は自発的に供給目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)し、企業(yè)の供給理念に従って自身の行為をさらに改善することができる。例えば、仕入先管理において、もし私たちが企業(yè)行動(dòng)規(guī)範(fàn)に合致する行為に対して、格付け、検査免除、支払いなどの一連の奨勵(lì)と表彰を行うならば、他の仕入先に対して良い模範(fàn)的な役割を果たし、それによって仕入先システム全體の善良な願(yuàn)望を奮い立たせることができる。

企業(yè)が供給する文化建設(shè)において、2つの異なる意見(jiàn)が存在している。1つは、企業(yè)全體から部門レベルの文化を構(gòu)築することは不可能だと考えていること、そして部門レベルの文化は企業(yè)全體の文化に衝撃を與え、提唱すべきではないと考えていること、もう1つの意見(jiàn)は、部門の業(yè)務(wù)の獨(dú)特性を考慮して、部門の文化は自身の明らかな特徴を持っていて、全體の文化の基礎(chǔ)の上で部門のある特質(zhì)を作るのは非常に必要で、実行可能である。正略鈞策は、部門文化は全體文化の具體的な実現(xiàn)方法であり、もし私たちが供給部門のプロセス、基準(zhǔn)、考課に透明要素を加えることができれば、透明は企業(yè)の供給文化の核心要素となり、さらに私たちの企業(yè)文化の一部になるだろうと考えている。

これまで、私たちはすでに一連の企業(yè)供給メカニズムを構(gòu)築しました。このメカニズムは供給の供給のタイムリーさ、品質(zhì)安定性、コスト合理性を保障することができるだけでなく、さらに重要なのは、このメカニズムは企業(yè)供給に自己改善の能力を備えることができ、企業(yè)供給管理はいったんこの能力を備えると、企業(yè)はスタートラインで相手をはるかに超えた。