中國企業の七つの「給料」のこと

「給料と心の悩みが、少年の頭を白くした」

會社の

No.1給與不公正による人員流出

企業の人員流失の中で、給料に対する不満から流失するのが普通です。

従業員は給料の問題で

そのため、賈怡は提案しています。各會社は自分の給料制度を制定する時、市場の給與水準を理解してから、當社の給料戦略を調整したほうがいいです。

第二に、會社の給料制度を制定し、仕事分析と職位評価を行わなければならない。會社の異なる部門、異なる職位の要求によって、給料基準を制定する。

しかし、會社の現在の給與制度が従業員の要求を満たしにくい場合、従業員のある一方の能力は會社にとって非常に必要であり、例外的な賃上げは他の従業員の不公平感を引き起こす可能性があります。どう解決すればいいですか？

賈怡は社員に特別な仕事を任せて、もし社員が立派に完成すれば、社員の中で一定のイメージを樹立できます。

第2位高給掘削人---手錠をかける

北京外資企業太和企業管理顧問有限公司の顧問張遜はこのような狀況に気づいています。

「張遜はこのようにした結果、まず會社の給與カーブから大きく外れると考えています。

また、社內の他の社員、特に彼の職場と似ている、同じレベルの人たちの不満を引き起こして、社內の給料地震を引き起こしました。これは間違いなく自分に手錠をかけました。

企業にとって重要なのは、どんなに優秀な人を見つけたかではなく、適任者であることです。

また、高給で有用な人に掘り當てたいとしても、給與の仕組みや支払い條件をあらかじめ説明しておく必要があります。

第3位給與遭遇「天井」

ある企業のトップはよく疑問に思っています。なぜ自分が與えた給料は低くないのですか？

それとも、高給を出して、人材を引きつけても、引き止められないということですか？

北森盛世コンサルティング會社の人的資源専門家の紀偉國は、給與構造には2つの部分があると指摘しています。

外的報酬とは、私たちが通常言っている給料、ボーナス、福祉のことです。內的報酬とは彼に挑戦性を與えることができますか？例えば、達成感、より面白い仕事、上昇する空間、企業文化などです。

企業が外からの給料だけを頼りにしているなら、當然天井効果があります。

合理的なやり方は両者のバランスを見つけることです。

給與調査によると、1つの業界の中で最も競爭力のある企業または業界のトップに立つ企業は、通常業界の中で最も給料が高い企業ではない。

これらの企業の共通點は従業員のために高い給料、福利厚生を提供する以外に、従業員の教育と発展及び従業員の仕事環境などを非常に重視することです。

No.4報酬---管理コスト、管理ツール？

記者は企業に対するインタビューで、「企業の中では、常に自分の年収は20萬元で、今の5萬元ではなく、企業のリーダーとしてはどうやって処理すればいいですか？」

最も一般的な狀況は、多くの企業のリーダーが彼の従業員に「NO」と言います。

ある企業の指導者の態度は違っていますが、ある企業の幹部は記者に言いました。「これに対して歓迎の態度を持っています。人材が本物なら、たとえ高給であっても、彼がもっと大きな財産を作ってくれるなら、私達はなぜそれぞれ必要なものを取ってはいけないのですか？」

50萬円を稼いでくれれば、20萬円をあげます。

実は給料は企業の管理ツールの中で一番鋭い一番いい利器になるべきです。

しかし、多くの企業の指導者は給料を企業のコストと見なしているだけで、企業のリーダーの考えはどのようにコストをコントロールすればいいのか、まったく考えていません。

これは給與という概念に対する企業指導者の理解の深さを反映している。

「張遜はこのように理解しています。

No.5給與の秘密保持--企業が犯してはいけない「天條」？

現在、國內の多くの企業が給與を実施しています。

金守秘制度は、會社の指定管理者が従業員の給料を知っている以外に、従業員は誰も他の人の給料を知らないです。また、企業によっては自分のいくつかの管理天條にさえ數えられています。

明らかに、守秘の給與制度が企業の中で盛んに行われているのは、管理者や従業員に迷惑をかけることができるからです。そして、企業がより低い人件費で従業員を雇うことができるからです。

しかし、現在多くの會社がまだ秘密賃金制度を実行していることから見てもいいです。會社は社員に給料について內緒で議論してはいけないと要求していますが、他人の給料を聞いてはいけません。

しかも給料制度が不透明で、従業員の心には客観的公正な尺度が欠けています。

そのため、専門家は、給料は透明度を増加するべきで、それを業績の審査結果と結び付けることができて、よく半分の効果を得ますと出しています。

つまり、従業員の各発展段階のパフォーマンスも客観的に記録され、これらの情報は従業員の賃金調整の重要な原始的根拠となります。

パフォーマンスの良い従業員が奨勵と昇給を受けると、彼らがよりよく働くように激勵します。そして、業績の悪い従業員も努力して自分の行動を改善することによって、先頭に追いつき、良性循環の肯定的な激勵作用を形成します。

No.6金手錠の失効持分、オプション制度の見直しが必要ですか？

株式オプションのインセンティブは全世界の企業で一時的に盛んに行われましたが、調査によると、國內の一部の知名度の高い外資企業と民営企業の役員報酬は株式オプションの方式を採用していないことが分かりました。

大きな市場環境と関係があるだけでなく、従業員の心理狀態も示しています。現実的な問題をより重視し、當期の利益を比較的に重視しています。

そのため、どのように現在の市場環境の下で、比較的に適當なオプション、持分案を設計して、企業の長期的な発展に対して激勵の作用を果たすことができて、みんなの関心の焦點になります。

北森盛世の紀偉國は、オプションを除いて、自主的に管理者に空間を與え、一つの業務を開放して管理者に経営し、株を入れて會社に來て、會社と一緒に縛られている方法を探させると提案しています。

長期的な激勵の問題を解決するには、利益駆動モデルを確立し、社員の報酬を會社の株主価値と結びつけ、一致させなければならない。

No.7役員報酬に問題がある

現在、國內の高管給與の構造は合理的ではなく、基本給の比率はより大きく、浮動給與、特に株式インセンティブの部分が占める割合はより低い。

資料によると、國內企業では、幹部のほとんどが會社の株式を持っていない。國內の幹部報酬は主に短期の激勵に集中しているという。

第二に、國內企業では一般的に、高管給與と業績の相関が高くなく、ひいては関係がないという現象があります。

業績が突出している企業が多いが、役員報酬は依然として低い水準で推移している。