企業管理成功三化六法

企業管理の「三化」と「六法」は、現代企業管理理論と中國企業管理の実踐を結びつけた経験総括であり、現代管理理論の中國現地化である。

三化

（一）政策決定の階層民主化

（二）管理階層制度化

技術の進歩、科學の発展に従って、管理の方式、手段は絶えず改善して高めます。

現代化した管理手段は企業で使用され始め、従業員に対してより高い要求を提出しました。管理レベルの制度化は必ず行われます。つまり、企業の従業員の行為の基準です。

企業の生産経営活動とすべての管理活動に従うべき法規です。

現代企業の生産経営過程は極めて複雑で、分業協力は極めて厳密で、厳格な規則制度がなく、企業の生存は保障されていません。

従って管理レベルは規則制度に従って処理し、逐次実行しなければならない。

同仁のように、章があり、章があり、必ず厳守し、違反は必ず追究します。すなわち、「なぞらえによって蘆の絵瓢」です。

規則に基づいて事を処理してこそ，政治が順調に行われることを保証することができる.

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（三）操作階層選択化

操作階層の選択化とは、

六法

（一）折矢法

「矢を折る」というのは、昔のある老人が息子たちをまとめて力をつけるように教育した話です。

一人で一束の矢を折ると折れますが、矢をばらばらにして一本ずつ折ると折れやすくなります。

日常の企業管理の中で事務的な仕事が多いです。その中で20%だけが重要です。この20%の仕事は80%の精力を使って処理します。これもいわゆるユダヤ人の「黃金の法則」です。

すべての問題に対して、まず普遍的な問題を解決して、更に特殊な問題を解決します。先に今日存在する問題を解決して、更に歴史の上で殘した問題を解決して、その上一つずつ解決します。

機能部門ごとに、従業員一人一人が毎日一つ解決して、會社全體が多くのことを解決しました。

問題を解決する一番いい方法は現場で仕事をすることです。現場で仕事をするのは萬事実行する一番いい形式です。

（二）試行法

新しい政策決定は、リスクを低減するために、小さな範囲で試行すべきである。

まず試験的にまとめて、まず革新してから普及する。

（三）源流法

何事も要點をつかむ。

何かをする方法は、主要な矛盾を把握して、問題を簡潔に提出してください。

複雑な仕事に直面して、思考に沿って、重點を強調し、大規模に縮小し、層ごとに皮をむく。

大と小の関係はスイカとゴマの関係です。

企業の発展の源は市場で、末端はその効果と利益の源であり、管理幹部の育成と鍛錬の源でもあります。

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（四）重心下移動法

管理の重點は下に移動して、実際には企業の組織構造と管理體制の革新で、管理層が少なくて精を出す扁平的な組織構造と科學研究、市場のマーケティングの両端が大きくて、中間管理層が小さいダンベル式の管理構造を形成します。

會社のリーダー、特に高級で小さいダンベル式管理構造。

會社の指導者、特に高層の指導者は常に末端と市場の一線に深く入り込み、調整器の調査研究、スズメの解剖、現場で問題を発見し、問題を解決しなければならない。

管理の重點の下に移動しても、會社の幹部が直接管理部門または當社のある具體的な仕事に參加して直通車を管理します。つまり、最高の意思決定層は一番下の層と直接コミュニケーションができます。

これは末端が企業の神様である消費者と直接的に觸れ合うところであり、従業員の成長の舞臺であり、発展の條件であり、従業員の経験を積む源でもあるので、企業の指導者は末端を重視し、特に末端に深く入り込み、実際問題を解決しなければならない。

末端に深く入ることを平常的な仕事とし、同時に異なる時間帯によって末端の高層指導者をしっかりと確保しなければならない。

すべてのトップの指導者は具體的にある分野の仕事に責任を持つべきで、管理に利益があります。

（五）組織拡大法

會社の指導者として、肝心な點をつかんで、いつも自分で自分のことをしないでください。すべての仕事は組織を通して行います。

企業の組織は資源を配置して能力の構造の形式を発揮するので、企業の全體の能力の統合の構造の現代企業の全體の能力は3種類の組織の連絡の形式に依存します。

企業內部の事務に関わる場合、企業のリーダーは正式な組織ルートを利用して問題を解決することが上手でなければなりません。適切な機會と場所で、非公式組織メンバーの積極性と主動性を引き出すことができます。現代企業は生存していくために、多くの競爭者に直面します。

（六）高位接ぎ木法

企業はその発展段階によって、「持ってき主義」を実行し、巨人の肩に立ち、高位からスタートする。

技術は絶えず更新され、管理は絶えず改善され、