スポーツブランドkappa：ITが企業の規制ニーズに対応

映畫『クレイジー?レーサー』で、黃渤演じる自転車レーサーの耿浩がスタイリッシュで鮮やかなオレンジ色のKAPPAレーサー服を身にまとって金メダルを獲得し、糸をぶつけた瞬間に映畫のスタイリッシュでダイナミックな「クレイジー」なメッセージが伝えられた。これもKAPPAファッションスポーツの正確な位置づけをよく解釈している。

KAPPAというイタリアの有名な國際ブランド2001年に中國市場に進出。として李寧同社が代理した最初のスポーツブランドは、李寧がファッションスポーツブランドを経営する感覚を見定めていなかったのか、2005年までKAPPAの中國市場での表現が思わしくなかった。そこで、李寧社はKAPPAブランドの運営を自ら放棄した。この時、中國動向有限公司（以下「中國動向」と略稱する）は獨立した実體としてKAPPAを引き継ぎ、2006年に買い取りましたKAPPA中國大陸部とマカオ地域におけるブランドの所有権と永久経営権。わずか1年後、中國の動向は香港のマザーボードで上場に成功した。明確な市場ポジショニングと天然の國際的背景により、KAPPAは消費者と資本市場の共感を得て、今では中國で3位のスニーカーブランドに成長している。

　ITが競爭優位性を獲得する鍵になる

買収合併が完了した當初から、中國の動向は基礎情報システムの構築を徐々に進めてきた。しかし、KAPPAの高速運転に伴い、企業は高い収益性を実現すると同時に、管理上の困難を感じてきた。企業の管理レベルと管理レベルも最終的に企業の発展速度と発展方向を決定している。

アパレル業界が関わる業務チェーンは長く、消費者のニーズを捉え、計畫、設計、生産、物流、販売から消費者にサービスと価値を提供するまでの全過程をカバーしている。異なるアパレル企業は産業チェーンの中で異なる位置にあり、異なる役割を擔っており、これも個人企業の異なる位置付けを決定している。

しかし、同じことがあります。アパレル業界が「ファストファッション」時代に入った今、情報技術を利用して企業によりスマートなサービスを提供することはアパレル企業の共通認識となっています。中國動向情報部の趙文淵シニアマネージャーは、ITを活用した企業管理の効率化は非常に重要な問題だと指摘した。「効率の高さは、企業の各段階が最初に資料を手に入れることができるかどうか、そして情報が十分に有効であるかどうかにかかっています。誰が迅速で効果的な意思決定をすることができ、誰が新しい業界の競爭で優位を得ることができます」

世界経済は基本的に08年の経済危機の暗雲から抜け出したが、中國のアパレル業界のサプライチェーンの冗長性のため、多くのアパレル企業は依然として深くはまっており、抜け出せない。2010年も一時、経済危機がアパレル業界に與える影響が最も顕著な年となり、小売業者は危機時に溜まった在庫の整理に追われ、ブランド業者は零細な注文に手を焼いた。利益のカバーを捨てて、アパレル企業は一般的に內部管理の重要性を意識し始めた。新たな情報化ブームの中で、李寧、美邦、森馬、特歩などのブランドリーディング企業がITシステムの建設に大金を投じ始め、新たな業界のシャッフルで優位を占め、頭角を現すことを期待している。

昨年、中國の動向は今後3?5年間のIT発展計畫を策定した。趙文淵氏は「今後3?5年は非常に重要な時期であり、私たちはこの認識を非常にはっきりしており、前にできていない部分を先頭に追いつき、業界のトップレベルを追いかけるよう努めなければならない。現在、各仕事は積極的に秩序正しく前進している」と強調した。

　「もっと速く」サプライ?チェーン

「速く、速く」は現在の消費者ニーズの顕著な特徴である。彼らはいつもできるだけ短い時間で、より豊かな選択をしたいと思っています。このような需要がアパレル企業のサプライチェーンシステムに放射され、サプライチェーンの応答速度の競爭になっている。

ZARAは間違いなくアパレル業界がサプライチェーンに迅速に対応するモデルであり、「ファッション業界のDell」と呼ばれている。「ZARAにはリスク回避策がセットになっていて、少量と高速で注文が分かれる。少量は在庫を減らすことを意味し、迅速な注文は迅速な応答を意味します。フロントエンドは需要を収集し、最初に注文し、事前にベンダーとサイクルを約束し、一度注文するとできるだけ標準的になります。標準だけがコピーできるからです。アパレル業界の同質化競爭が顕著になっている今日、サプライチェーンは特に重要になっている。サプライチェーンの各段階をコントロールし、上下流で緊密に連攜することができる人は、より多くの上場時間を稼ぐことができます。」趙文淵は言った。

中國の動向は獨特の軽資産の運営を堅持し、加工をせず、設計、注文だけをし、直営をせず、卸売モデルを主とし、小売を両立し、しかも1つの大區は1つの代理店に限られ、悪性競爭を避ける。これに基づいて、中國の動向は國內の同業者よりも速い資金繰りと棚卸資産の回転を獲得した。KAPPAはこれにより李寧と似た「軽」會社モデルを構築し、KAPPAが高い粗金利を維持できるようにした。

しかし、趙文淵氏は、ZARAのサプライチェーンは完璧に近く、企業の參考になるが、個人企業も自分の経営モデルを認識しなければならないと指摘した。モデルが一致しない場合、邯鄲學歩は企業に自分の強みを失わせるだけです。ZARAのグローバル直販モデルは、中間的な卸売段階がなく、情報化の推進に多くの抵抗を省くことができる。ブランド商と卸売業者の緩い関係の間で、情報化建設を推進するには心を落ち著かせ、多くの工夫をしなければならない。また、いくら完璧なサプライチェーン協同でも在庫を解消することはできず、在庫は製品自體、市場予測などの要素とも関連していると指摘した。