服企業の戦略移転はしきりにディーラーを試練する。

近年、労働力のコスト上昇などの影響を受けて、服裝企業の戦略移転の傾向が次第に明らかになり、縫製機ディーラー従來の地域販売の限界を打ち破り、地域を越えた経営を行わざるを得ませんでした。クロスボーダーディーラーが現地のディーラーと遭遇する時、競爭ですか？それとも協力ですか？私たちは目をこすって待っています。
「第12次5か年」の開始年として、2011年の服裝などの下流業界はモデルチェンジ?アップにおける変化と新しい趨勢が、機械業界における商業嗅覚に敏感な企業管理者と縫製機ディーラーの注目を集めている。

近年，労働力を受けている。コスト上昇などの影響で、アパレル企業の戦略移転の傾向が次第に明らかになり、縫製機のディーラーは従來の地域販売の限界を破って地域経営を行わざるを得なくなりました。クロスボーダーディーラーが現地のディーラーと遭遇する時、競爭ですか？それとも協力ですか？私たちは目をこすって待っています。

　　チャレンジ——

服企業の戦略移転はしきりにディーラーを試練する。

「第12次5カ年」の開始年として、2011年は業界「第12次5カ年」の発展の鍵となる年であり、そのため、服裝などの下流業界はモデルチェンジ?アップにおける変化と新たな趨勢は、縫製機械業界における商業嗅覚の鋭敏な企業管理者と縫機ディーラーの注目を集めている。

ここ一年半以來、労働者の賃上げの後続の影響が徐々に明らかになり、これによる高コストの圧力が労働集約型企業を試練している。実は、人件費が高いだけではなく、人民元の切り上げ、外國貿易の環境がまだ完全に回復していない、國際経済の情勢がまだはっきりしないのはすべて企業の前に橫になっているのです。上記の複數の要因の影響で、アパレル企業の経営圧力が急増し、多くのアパレル企業、特に珠江デルタなど沿海地區のアパレル企業が中西部などに選択し、労働力、稅収政策などの資源優位が著しい地域に戦略移転した。

アパレル企業の管理者に対する調査報告によると、44.44%の回答者は、企業は労働力が十分で、労働コストが低い地域を探して産業移転を行うべきだと答えた。27.78%の回答者は、企業は情報化と技術改造を行うべきだと答えた。16.66%の企業は、自身のインフラを建設する必要があると考えている。

記者が複數の業界の50強のディーラーに対するインタビューによると、近年、服裝企業の選択的な戦略移転の傾向は多くの商業嗅覚が鋭敏な縫製機械ディーラーの注目を集めている。その中の多くのディーラーは、自分の服裝企業の顧客は2010年上半期に産業移転を完了し、河北、重慶、雲南、青海、新疆などの「優位地區」に新生産基地を設立して定著したと発表しました。

アパレル企業の戦略移転の動向については、縫製業の50強ディーラー、河北青空縫製設備有限公司の社長である杜時洪氏が紹介した。私が知っている限りでは、服裝企業の現在の傾向は、販売と設計業務を北京、上海、広州などの第一線都市に置き、加工生産などの業務を二、三線都市に移転することです。たとえば、ヤゴールさんは重慶、新疆、雲南に生産基地を建設しました。これらの行動は全部その規模の大きい生産基地を移転するためです。

縫製機業の50強のディーラー、北京重機兄弟ミシン設備有限公司の陳進総経理によると、彼の顧客である北京傑茜聖羅製衣有限公司の新生産基地は河北易県に定住し、寶蓮製衣公司、勇久工貿有限公司はそれぞれ北京の郊外と遼寧省朝陽に生産基地を新設した。

服裝業界の固定資産投資は主に勾配移転のための新拡張工場、技術設備の更新と販売ルートの建設などで、勾配移転は投資に大きな役割を果たしています。服裝業界は労働力が充実していて、労働コストが低い、政策環境がゆったりしている非発達地區では新たな投資の序幕が開けられています。

これに対して陳進氏は「積極的で喜ばしい傾向であり、國家経済の発展に有利であるが、これはディーラーが地域をまたいで経営する必要があり、ディーラーの技術サービス能力、サービス品質、技術者構成、資金蓄積、資源配分能力などに対して、より大きな挑戦を提起しており、特に現地の縫製機ディーラーとのコミュニケーション調整にはビジネス神経が試されている」と述べた。{pageubreak}

　　協力します

區を跨いでディーラーを経営するのは多く「私的」です。

服裝企業の戦略移転行為は企業自身の発展から言ってもいいですが、実際に縫製機エリアのディーラーにもっと大きな挑戦を提出しました。

ご存知のように、縫製機械業界はずっと地域のディーラー代理制をメインモデルとしています。つまり、ブランドのディーラーは完成機企業と共同で合意したエリアで機械製品を縫製し、お客様の技術、販売サービスをフォローして実施しています。そのため、ブランドの販売店の多重の強大な優位も所轄の地區內の“統治の地位”を決定して、しかし服裝の企業の移転、多くの販売店に地域の區分、取引先の帰屬、サービスの実施などの方面ではっきりしない交差が現れさせました。

陳さんの紹介によると、服裝企業の戦略移転に対して、縫製機のディーラーは區域の制限を受けるだけでなく、サービスコストと資源の配分の難しさなども多くなりました。彼は「最も困難なのは付箋やサービスではなく、現地のディーラーとのコミュニケーションと協調の問題だ。地域をまたいで経営する問題に直面した時、私達は商品を亂入しない、価格戦爭をしないという原則を堅持して、現地のディーラーと自分でコミュニケーションして解決します。

通常、現地のディーラーと交流し、現地のディーラーと協力する形式を選択します。お客様にフォローする時、私達の技術者は服務企業のお客様の流水ラインの主體工事の各一環を完成することに責任を負っています。その後の修理とメンテナンスなどの補助サービスは現地のディーラーによって完成されます。その中で最も重要なのは現地のディーラーに対して金銭などの補償を行うことです。利益があったら、みんながお客さんにサービスしてこそ、ウィンウィンできると思います。陳進さんは記者に現地のディーラーとの提攜の流れを紹介しました。

杜時洪、陳進など多くの50強のディーラーは、整備機企業であれ、ディーラーであれ、地域にまたがって経営する問題に対して暗黙の了解を持っています。完成機企業は配下雙方のディーラーの「遭遇戦」に対して、通常は亂入しない限り、ディーラー自身のコミュニケーション解決を基本的にサポートしています。

　　競爭――

人として同じように大切なことです。

他のディーラーの紹介によると、五六年前、業界の中の二人のディーラー大手、50強のディーラー――広東祥興針車有限公司の梁佛祥、福建福誠ミシン設備有限會社の林宏楠はそれぞれ支社或いはチェーン店を設立することによって、複數の異なる地域で拡張していました。

この匿名のディーラーの思い出によると、梁仏祥は布地の住所を相次いで広州、香港、杭州、武漢に選びました。このいくつかのところは紡績業界が密集しているところで、縫製設備に対する需要が旺盛です。また、地域的には武漢は西部に近い橋頭堡であり、杭州交通は四方八方に通じ、南北を結ぶ中継駅である。この「支社」の成立によって、祥興は急速な発展の道を歩みました。毎年の販売実績は10%のスピードで増加しています。2000年、企業の生産額は4500萬元のハードルを越えました。2003年、祥興の年間売上高は初めて1億元を突破しました。

たくさんの甜頭を見たディーラーも続々と水チェーン制を試したり、協力してエリアを跨ぐ支社を開設したりしました。しかし、もう一人の名前を明かさない50強のディーラーは「チェーン制のモデルで土地を走るのは、必要な資金量、技術力、サービスレベル、人脈などに対する要求が非常に高いため、すべてのディーラーが試してもいいというわけではない。その中の人力、物力、財力、現地資源などの重要な要素は一つも欠けています。」

もちろん、ディーラーが地域をまたいで経営する問題に遭遇しました。陳進さんのように協力の形で現地のディーラーと解決したケースがありますが、競爭して、ディーラー間の悪性競爭も少なくないです。あるディーラーはそう言います。

このディーラーの紹介によると、その年彼は外地の注文契約がだんだん多くなってきました。その勢いで地區を越えて経営し始めました。現地のディーラーと協力して専門店形式の會社を開設しました。共同で代理のブランドを経営しています。まもなく、一冊の本が彼の當時の業績自慢のクロスゾーン注文になりますが、他のディーラーの悪性競爭に加え、現地のディーラーの背後に障害者、プロマネジャーの偏向があり、注文書は最終的にキャンセルされました。「多少殘念ですが、いろいろな経験をまとめました。」

このような事件に対して、縫製機ビジネスで長年にわたってきた陳進氏は、「悪性競爭はずっとわが國の縫製機械業界の科學的発展を制約してきた毒瘤であり、製品が発展し、市場が悪くなると、國産縫製機は依然として國內の一流ブランド服裝企業の生産ラインに組み立てられない」と不思議に思っています。

同時に、陳進氏は、商業競爭に対してはいいが、悪性競爭の害は全體の「中國縫機ブランド」であると述べた。彼はいつも自分のビジネスの八文字の信條を信じています。「誠実に仕事をし、親しみやすい」ということです。人をうまくやれば、自然に物事がうまくいくと思います。