企業(yè)がどれほどできるかは、トラブルの大きさによる。

許可を求めるより、許してください。

多くの規(guī)則は一番下にある公共のようです。

ルールを破る方法があります。自分と他人の期待を破ることです。

ゆっくりと、私達は次第に世界の人が2種類に分けることを発見することができます：1種の人は自分のしたい事をして先に他の人を通って許可して、別の1種は自ら承認します。

つまり、一部の人は自分から動力を探し、他の人は外部の力を待って自分を前に進めるということです。

スタンフォード大學の心理學専門家カロル?ドウェイク氏は、自分の得意なことに対して定型心理的な方向性を持っている人が少ないことを示し、自分の固有の能力を失うことを恐れていると結論しました。

彼らは新しいものを試して自分の能力を高め、新しいものを學び続けます。

大きなチャンスもあります。

チャンスはどこにもありません。観察に注意すれば、いつでも、どこでも、多くの問題が解決されます。

SUNの創(chuàng)始者である一次元ノーマル?コスラが言ったように、問題が大きいほど、機會が大きくなります。お金を使う人がいません。

大部分の人が問題に直面した時、最初に思い付いたのはこの問題が解決できないようです。だから創(chuàng)造的な方法を無視しました。たとえこの方法が目の前に置いていても、私達に見逃されました。

様々な情報を學生の頭に吹き込むのは、先生たちの主な仕事であり、學生たちがこれらの知識を消化する方法を考えるのが主な仕事です。

これは卒業(yè)後の生活と正反対です。

學校を離れたら、あなたは自分の先生です。自分が何を知るべきかを判斷して、どこから情報を探しますか？

社會では、一つの問題には多くの正しい答えがあります。どの角度から問題を見るかを見ます。

更に重要なのは、この時に失敗するのも1種の貴重な財産になります。

多くの人は安逸の生活を放棄したくなくて、遠い異郷に行って困難な難題に挑戦します。

しかし、多くの場合、小さな挑戦も同じように彼らを萎縮させているようです。

総じて言えば、人間の行為はすべて個人、種族あるいは社會の必要に適応するためです。

しかし、この3つの要素はしばしば一致せず、明らかな対立を形成する。

社會組織が心を込めて生活に関わる明確な基準を作ったのは、世界が整然としているためであり、すべてのことに根拠があり、同時に人々が傷つけ合うのを防ぐためでもあります。

しかし、人々は個人の欲求を満たすために、あるいは本能的に駆使して、しばしばこれらの既定の準則を破っていこうとする。

実は、私たちはよく他の人に勧められて自分のルールを決めます。

次第に、これらのルールは生活に溶け込みます。

人々はいつも自分で規(guī)則を作って、これらの規(guī)則でかごを編んで、自分を特定の役の中で限定して、無限な可能性が見えません。

規(guī)則は往々にして破るもので、「許可を求めるより、どうかお許しください」ということわざがあります。

多くの規(guī)則は最下層にある公共管理者のように、どうすればいいか分からない人を限界內(nèi)に制限しています。

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二人の戦闘機のパイロットはお互いの學習経験を分かち合う。

パイロット1人目は「戦闘機の操縦規(guī)則を1000本教えてくれました。

もう一人は言いました。「私の指導者は三條しか教えてくれませんでした。

一人目は聞いて得意げになり、自分で習った薬はずっと多いと思いました。

第二人は続けて言いました。「私が指導者に教えてくれたことは三つあります。絶対にやってはいけないことがあります。他は全部自分で見てやります。

この物語は、反則的な少數(shù)のことを身につけ、やるべきことはたくさん覚えていると説明しています。

マードック方式

破壊的な習慣は戦闘的な特徴があります。

勇敢に戦うのはインターネットの大手eBayの元女性総裁格梅·ホイットマン氏のスタイルで、彼女は言った。

メディアのグローバル化を成し遂げたマードック氏の過程は、更に戦爭の4つである。

マードック氏を「三俗」の典型として批判する人がいる。

マードックは八卦のニュースを伝えることが大好きで、甚だしきに至っては八卦のデマの直接の製造者で、現(xiàn)在80歳のマードックは八卦に対してこれ以上疲れません。

人々はマードックの「三俗」の記憶が最も深いのは「太陽新聞」の三面の女性であることは間違いなく、マードックは低俗のタブロイド紙で世界に知られている。

マードック俗習はどの程度までですか？彼が『世界新聞』と『太陽新聞』を買収した後、中低市場に迎合するために、彼は三版の女性を通じて直接にサラリーマンと性を結び付けて、アルコールと性にも連絡を作らせました。つまり黃色のニュースを見て大衆(zhòng)を引き付けます。

このため、イギリス人が貼っているラベルは、メルドック氏が英語出版界で最も貪欲で無禮な出版社です。

マードック氏のアメリカでのイメージはいかがですか？少なくとも人々のFOXニュース網(wǎng)に対する評価から見れば、マードック氏はまだ「三俗」のイメージから脫卻していません。

しかし、「三俗」はマードックを作った。

これはマードックの破壊性、創(chuàng)造性を表しています。

「世界新聞」と「太陽新聞」はマードック?タブロイド紙の経営モデルの典型的な代表となっています。それらは全部ローエンド市場の「タブロイド」です。位置付けが正確で、読者の好みによって絶えず調(diào)整されています。それらの販売量はすべて驚異的です。

ビジネス戦略としてマードックを成功のピークに據(jù)え、世界にまたがるメディアの帝王となった。

同様に、FOXニュースはローエンドニュース市場の特徴を體現(xiàn)しているだけに、運営コストも競爭相手より低くなり、アメリカの第4位のテレビネットワークの地位を打ち立てました。

「三俗」の下で、マードックの通天帝國はすでに體系になっています。コントロールするニューズ?コーポレーションは175種類の新聞、5つの雑誌と23つのラジオを持っています。テレビ網(wǎng)は南北アメリカ州、大洋州、ヨーロッパとアジアにまたがります。

西洋では觸角はほとんど普通の人の生活に觸れています。

注意したいのは、これはマードックが開発した新しいビジネスパスで、彼のために良いということを簡単に理解できないことです。

42歳でオーストラリアを離れてイギリスに進出した時、マードック氏はオーストラリアでの知名度は盛年の父と同じくらいだった。

ルパート?マードックの父、キース?マードックはオーストラリアで最も人気のある新聞発行元である（マードック大學を卒業(yè)して3年目、1952年10月に病沒した）。オーストラリアでは、マードックの母、エリザベスの知名度はケネディ大統(tǒng)領の母ロズ?ケネディに劣らず、エリザベスはマードックの母だけでなく、オーストラリアの國民的アイドルとなっている。

マードック家族はオーストラリアの絶対的な上流階級にいます。

私たちは気軽に千字の文章を使わないで、マードックの輝かしい道を記録しました。実際に成功するたびに、賭けごとの結果になるかもしれません。皆食うか食われるかの戦いです。

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マードックを挙げて「タイムズ」を買った時の例を紹介しましょう。

私たちは1981年にマードックが「タイムズ」を買収した後に選んだ戦闘を振り返ってみます。今回の行動はイギリスの新聞業(yè)界に長期的な影響を與えました。

イギリス印刷組合の効率の低下を指摘したため、マードック氏と強力なイギリス印刷組合が激突した。

彼はイギリス印刷組合との付き合いを斷ち、艦隊街から遠くない沃平に自分の印刷工場を設立し、コンピューター管理を導入した。

印刷組合は沃平を彼らのワーテルローに変えることを決めました。1986年の大部分の時間に、マードックに対して様々な包囲攻撃を展開しました。

沃平成は進歩勢力を代表するマードック側と伝統(tǒng)勢力を代表する印刷組合側との交戦陣地になりました。

その結果、マードック氏と彼のビジネスモデルが勝利した。

沃平の戦いはイギリス労働組合史だけではなく、世界の人々に対するマードックの評価も重要なポイントです。

マードック氏は今回の事件では冷酷な商人として現(xiàn)れ、目的を達成するためには手段を選ばない人である。

実はマードックが印刷組合に挑戦しなくても、他の人がそうします。

もちろん、沃平の戦いは技術の進歩を妨げていません。たとえ印刷業(yè)界でも。

マードックは聡明な実用主義者であり、才気あふれる企業(yè)家であり、もちろん悪魔とも呼ばれています。

しかし、彼は自分の直感と天賦と勤勉によって世界初のメディア帝國を創(chuàng)建したことは否定できない。

狂おしいケレハー

ケレハーとスティーブンス航空の會長であるクルト?ハーウォルドは、會社の広告に関する論爭を裁判所で解決するのではなく、拳を向けています。結果としてケレハーが負けました。

マードック氏の戦いは會社の名義で始まった戦いだとすれば、成否はすべて傘下の會社が引き受ける。サウスウエスト航空のケレハー社長はそれを甘受しない。

私たちは感服しないで、戦闘はすでにこれらの勝者の日常習慣の中の一部になりましたか？

1966年に弁護士の赫布·凱萊赫さんはナプキンの裏に低価格で素樸な航空計畫を立てました。

（後にビジネス書の「一枚のティッシュの裏」で、起業(yè)家を専門に教えて、簡単明瞭なビジネスプランを書いています。売れ行きがいいです。）

ケレハーは無から有まで、年収50億ドルの企業(yè)を創(chuàng)立し、會社の連続利益が25年を超える記録を打ち立てました。この會社は各大手企業(yè)學院が分析するサウスウエスト航空會社です。

當時、3つの航空會社がテキサス州の空輸を主導していました。ブラニコフ航空、テキサス國際航空、大陸航空です。

この仕組みを破るには容易ではない。高い代価が必要だ。

次の4年間で、ケレハーとサウスウエスト航空は100萬ドルを投じて、會社の免許を妨害する行為と戦っています。

これは困難を極めた戦いで、新聞の報道によると、「映畫や演劇、コンサートなどにお金を浪費しないでください。ケレハーやブラニコフ航空、テキサス國際航空の弁護士たちがどうやって相手を引き裂いていくかを見に來たら、同じような気持ちになります。

友達はすべて凱萊赫に放棄するように勧めて、しかしこの生まれつきの闘士、テキサス州の最高裁判所でついに最後の勝訴を勝ち取りました。

1971年にサウスウエスト航空が開業(yè)し、ケレハーがチーフ弁護士を務めました。

1982年、ケレハーは最高経営責任者となりました。

後の事実は彼がアメリカの大企業(yè)の最も伝統(tǒng)に反する、最も富んでいる創(chuàng)造性と最も成功した最高経営責任者であることを証明しました。

その中で、彼は拳で問題を解決して、更にメディアを一時的に宣伝してプラスがあります。

ケレハーは當時の航空業(yè)がどう動いていたかを考えていません。

彼は2つの主要な目的を堅持します。乗客を喜ばせ、コストを下げることです。

彼は大量の方案を設計してコストを最小化するように勵ます。

例えば、乗客が座席を選ぶのは先著後の原則に従います。飛行機ではピーナッツだけを提供します。

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アメリカの大手會社の最高経営責任者の中で、會社の間ではあまり拳で高層紛爭を解決する人がいません。ケレハーはスティーブンス航空の會長であるクルト？

彼ほど取引先に対する人もいません。

明らかに間違った文句を言っている顧客に対して、ケレハーは丁寧に手紙を書きました。他の航空會社の飛行機に乗るように勧めます。

他の人がどう思っていても、ケレハーの狂気が効果的です。

サウスウエスト航空の社員流失率は業(yè)界最低の7%で、會社は內(nèi)部の不団結で損失を受けたことがありません。

1982年、ケレハーが最高経営責任者になった時、會社の収入は2.7億ドル、27機の飛行機に達しました。彼が退職した2001年に、収入は50億ドル、344機の飛行機に増加しました。

ブランソンは狂人企業(yè)家の代表でもあります。彼はほぼ一人の力でブランドの科學を再確立し、イギリスで初めて世界的なブランドを創(chuàng)建して50年になりました。

ヴァージンというブランドが関與しているのは、150種類を超える製品とサービスのいずれかの価格や規(guī)格ではなく、多くの消費者を惹きつけることができるかなり明確な価値観と特性を示している。

狂った企業(yè)家のランキングを作るなら、ケレハー、ブランソン、エリソン、ジョブズは間違いなくランキングに入ります。

以上のケースでは、偉大な道を達成するためには、競爭を恐れない習慣が必要だと教えてくれました。

競爭社會において、競爭意識を養(yǎng)うことの重要性は言うまでもない。

事業(yè)を成し遂げようとするなら、強い競爭意識がないと無理です。

競爭意識は積極的な進取心であり、鋭気であり、第一を爭わずに止めようとする強情である。

競爭は別の角度から言えば、競爭者が競爭の過程で保持する昂揚の精神狀態(tài)である。

競爭の力は一人に巨大な潛在能力を発揮させて、驚くべき成績を作り出します。特にあなたの競爭相手が生命を脅かすほど強い時に。

粘り強く競爭しないと、私たちの潛在能力を開発するのは難しいです。もちろん、人生の深い意味を発掘し、美しい人生を享受することもできます。