「飛行機の雪かき」の意思決定の知恵

合理的な意思決定プロセスを通じて、可笑しそうな案も最も効果的かもしれない

まず、米國ノースウエスト電力の「非プログラム化問題の意思決定」の事例を見てみましょう。これは「非プログラム化決定」分野の古典的なケースです。また、このケースに表れているコミュニケーションスキルにも注意してください。

ノースウエスト社は米國ノースウエスト地域の送配電事業を擔當している。この地域には送電線が長く、交通の不便な山の中にあることが多い。線路には架空のワイヤロッド式のベアワイヤが採用されている。

毎年冬になると、この地域では頻繁に雪が降り、大雪や大雪になることが多い。雪が電線に落ちたため、雪が止まって太陽が出てくると、電線の雪が溶け始め、電線に沿って流れ、2本の電柱の間の電線の中部に集まった。この地域は冬の気溫が低いため、溶けた雪がすぐに電線に凍りついて氷になった。いくつかの雪が降ると、電線には多くの氷が蓄積され、その多くは2本の電柱の中間部に集中し、重い氷は電線が押されて深刻に落下し、電線が重荷に耐えられずに切れてしまう現象がしばしば発生し、これによってこの地域の電力供給が中斷され、現地の電力使用住民や企業が暖房できないだけでなく、工業生産が停止し、経済的損失が大きい。西北會社は大きな圧力に直面している。これまでの解決策は、大量の人力物力を費やしただけでなく、時間を費やし、労働者が山奧で命を落とすこともあった。會社は一時、ユーザーと政府の非難に直面した。

この問題を徹底的に解決するために、會社はCEO特に、會社の階層別、部門別の従業員代表を含む意思決定チームを構成しています。

まず、グループ會議の前に、CEOはCFOなどいくつかの上層部と共同で問題解決のための財務、時間について規定した：毎年投入する各総費用は1500萬ドルを超えてはならない、雪が降るたびに、太陽が出る前に（または雪が10時間止まるまで）電線の雪をきれいに取り除かなければならない。

CEOはまず、送電線がよく切斷されることを紹介し、それから何の制限も受けない自分の解決策を考えて、どんなにおかしくても責められないようにすることを求めた。同時にCEOは、みんなが提案したとき、誰もいかなる提案に対してコメントや批判をしてはいけないが、他人の啓発の下で、自分のより良い考えや方法を提案することができることを求めている。もちろん、CEOは年間1500萬ドルの予算制限や除雪時間の制限については話していない。

そこでみんなは考え始め、いろいろなことを提案し続けましたスキーマ＃スキーマ＃。みんなが提案した方案は簡単に以下のように羅列した：1本の隊列を組織して、雪が降る時に山に入って、長い箒で雪を片付けて、線路を改造し、線の抵抗を増やし、電線の発熱によって積雪と積氷を溶かす、電線を地中に埋め込む、電線にコーティング処理を行い、雪、氷が付著しないようにする。飛行機の下に大きなほうきをかけて雪を掃く…という提案もあり、さまざまな案がある。CEOと數人の役員は絶えず提案を奨勵している。

提案が終わった後、CEOは一時休會を宣言し、何人かの意思決定人物と參謀が小會議室に入って各案の整理を始めた。予算や時間の制限に合わない案はまず排除され、予算に合ったものは先に保留され、おかしいように見えるが予算と時間の制限に合った案も保留されている。

新しい議論を経て、みんなは一般的に「飛行機の下に大きなほうきをかけて雪を掃く」という「おかしい」案に注目した。

再會議後、この方案は決定チームの討論を経て、最後に試験案を確定した：2機のヘリコプターをレンタルして、線路以上の適切な高さ（安全で、しかも積雪を取り除くことができる）の上で線路の両端から線路に沿って相対飛行して、出會った後にそれぞれ元の線路に沿って帰ってきた。試験には確定する必要があるデータ：「適切な高さ」はいったいどのくらい適切ですか？飛行速度はどのくらいが適當ですか（時間通りに雪を取り除くことを保証します）？雪の季節ごとの総費用はいくらになると予想されていますか。

ノースウエスト社は最後にカナダからヘリコプター2機をリースして試験を行った。數日後、レポートが送信されましたCEOのデスクの上。報告書によると、線路の上から10メートルほどの高さを80 ~ 100キロ/時間で飛行することで、雪が2時間止まるまでに除雪作業を完了することができ、降雪シーズンごとの費用は50 ~ 100萬ドルと推定されている（降雪量と回數によって決まる）。

この報告書を見て、CEOは嬉しそうに笑った：10時間の制限は、2時間で完成でき、年間1500萬ドルの予算は100萬ドルを超えないようになりました。「奇抜」なアイデアが合理化され、効果が素晴らしいようだ。

方案は迅速に実施され、それ以來、この山間部の路線は積雪や氷のために中斷事件が発生したことがない。

このケースから、「非プログラム化された問題」を「プログラム化」を用いて意思決定を行う。プロセスを次のようにまとめることができます。

>>解決すべき問題を特定する、

>>制限條件（資金、人材、時間、目標など）を確定するが、事前に公表しない、

>>意思決定チームを構成する、

>>チームメンバーはそれぞれ自分の意見を述べ、さまざまな提案を十分に提出する。

>>提案の過程で、最もおかしい提案であっても、何の評価もしない、

>>コアメンバーは事前に決定された制限條件に基づいてすべての提案をフィルタリングする、

>>3～5つの実行可能な提案を選出し、改善する。

>>十分な議論または検証を通じて、最終案を決定する。

注意すべきことは、ある問題がこのような「プログラム化」方式で最終的な解決策を確定し、実踐的に実行可能であることを証明したら、直ちに解決過程全體に合理的なワークフローを制定しなければならないことです。以降、同じ問題が発生した場合は、プロセスに従って動作します。{page_break}

このように、本來「非プログラム化意思決定」に屬する問題は、「プログラム化」意思決定方法を通じて、最終的には「プログラム化意思決定」問題になる。{page_break}

意思決定は企業の中でほぼ毎日存在し、その重要性は言うまでもない。どのように科學的で合理的な決定を行うかは、組織の効率を高め、組織の目標を達成するために、重要な役割を果たしている。以下では、意思決定管理について簡単に説明します。

企業の意思決定は一般的に「プログラム化意思決定」（一般的な意思決定）と「非プログラム化意思決定」（非一般的な意思決定）に分けることができる。戦略的意思決定問題であれ戦術的意思決定問題であれ、単一目標意思決定問題であれ多目標意思決定問題であれ、要約すると、「プログラム化意思決定問題」と「非プログラム化意思決定問題」の2つの大類に屬する。企業は意思決定も管理も経営もしていない。

「プログラム化された意思決定」（一般的な意思決定）は、日常的な作業で常に解決しなければならない一般的な意思決定です。その特徴は、一定の反復性と構造があり、意思決定方法において定型化されていることである。意思決定者は経験に基づいて規則や手順に従って決定することができ、毎回新しい意思決定をする必要はありません。1つの企業の原材料の購入ロットと時間の規定のように、時間通りに量通りに入荷すればよく、毎回再決定する必要はありません。設備修理も同様で、一定の周期になると規定に従って実行しなければならない。

だから、このような問題に屬するのは、実際には意思決定が必要ではなく、すでに意思決定が行われており、毎日、または時間通りに意思決定されたプログラムに従って行われている。このような意思決定問題は「プログラム化意思決定問題」である。レポートに作成プログラムが計畫されている場合、労働者の操作には操作規程があります。それは繰り返し行われているので、一度決定をすれば、プログラムに従って何度も仕事をすることができます。1つの企業のプログラム化の程度が高ければ高いほど、管理秩序、管理レベルも高くなり、管理作業の効率も高くなる。一般的な「戦術的意思決定問題」は基本的にこのような意思決定問題に屬する。あるいは、戦術的意思決定問題、すなわち管理と義務問題は徐々にプログラム化されなければならない。

もう一つの種類の意思決定問題は、定例活動ではなく、頻繁に繰り返されるものではなく、使い捨ての非定例の意思決定活動であり、あるいは企業が初めて直面し、解決しなければならない問題、例えば新製品開発の意思決定問題、多様化経営の意思決定問題、市場需給の重大な変化に対応する措置の意思決定問題、先進技術導入の意思決定問題、企業経営目標、経営方針の制定など、このような意思決定問題は企業経営と管理の中で比較的に重要なことであるだけでなく、プログラム化できない、新たに出現するために新たな意思決定が必要な問題であり、「非プログラム化意思決定問題」と呼ばれる。企業の戦略的意思決定、その中には単一目標意思決定問題と多目標意思決定問題が含まれており、基本的には「非プログラム化意思決定問題」に屬している。

このような決定には大きな偶然性やランダム性があり、その特徴は：発生した問題には重複性が少ない、比較的に複雑な內外環境と條件が存在している、ある部分では定量的な方法で表現できない、重大な経営管理問題に関わる。

このような意思決定には、一定の定量的なデータを収集し、整理し、意思決定者の経験的な判斷を加える必要があることが多い。競合する場合、どのような製品を開発すべきですか。これらの製品の市場需要量はどのくらいですか。當社の市場シェアはどうですか。この新製品の経済壽命はどのくらいですか。最後に、企業はこのような新製品を発展させるべきではないでしょうか。もし発展すれば、將來の生産量はいくらがいいですか。発展しなければ、企業の現狀は維持できますか。これらの問題は定量化できるものもあれば、経験に基づいて判斷し、決定する才知が必要なものもある。

では、「非プログラム化問題」は「プログラム化」によって決定できるのでしょうか。答えはできる！

注意しなければならないのは、先の頭脳嵐の段階であれ、後の実行段階であれ、強力なコミュニケーションは必ず行わなければならないことです！