康奈革靴創始者の鄭秀康：家業は子を伝えて女を伝えません。

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用意されていた任命式は稽古場に殘された。

ついに戴冠を獲得した鄭萊毅さんは平然としていました。「心配する必要はないと思います。」

「余計なことをする必要はない」

康奈さんのベテラン社員が鄭さんの話に対して筋道を通して拡大しました。

これは64歳の鄭秀康氏の慎重さを表しています。少なくとも12年前には、康奈グループの人は未來の企業の主人は鄭氏という名前を知っています。

1998年、

「あなたがここにいて未來があっても社員だけです。」父親は娘が何を言っているのか分かります。

「カンナであなたをマネジャーにして育てます。將來はあなたに株式があります。

私は古い伝統の人ではありません。息子が財産を持つことができません。あなたはいません。弟にアルバイトをします。

娘の次の問題はきっと鄭秀康に子供の教育の任重くて道が遠いと感じさせます。

私は株式をいくら持っていますか？

「私を信じてください」と鄭秀康さんは言いました。「これは個人の利益のためです。家族の利益とは思いませんでした。」

鄭萊莉さんは自分の家のこの靴工場に慣れていません。中學校の時から、父は彼女に康奈に労働を求めました。

「お金はどうやって稼いできたのか、彼らに知らせたい」

鄭秀康さんは言います。

鄭萊莉さんは職場からスタートして、280の工程を一つ一つやったと自稱しています。

6年後、彼女の道はイギリスのレスター大學皮革科を卒業して帰った弟の鄭萊毅によって再び歩きます。

後者は父の勧めも必要ない。彼は明らかに家族に注文されたのだ。

時間があまりないので、鄭萊莉さんは未來をもう一度見ました。

彼女は代表取締役のアシスタントとなり、父親が作成した「持ってやって、手伝って、見てやって」プログラムの第一歩に進んだ。

続いて、彼女はマーケティングシステムに入って、グループの副総裁、マーケティング総経理になるまで。

この時、彼女の弟はすでに製品の研究開発を擔當しています。

2010年、肝心な時が來ました。

康奈グループは2005年に、あるプロのマネージャーを総経理に任命しました。

鄭萊毅は後期に社長の補佐になります。

もし鄭秀康がこれを意図的に手配していないと思うなら、家族企業の創業者の苦心と遠慮を過小評価します。

鄭秀康の後継者「養成」計畫は余裕がありそうです。今彼が検討しているのはどのように話しているかだけです。

一つは全體を把握しなければならない息子で、もう一つはキャリアの深い娘です。

鄭秀康さんの話によると、鄭萊莉さんは「とても頭がいいです。本當に」

しかし、もう一つの形の「爭奪」は避けられず、後継者から企業に入るまでもない。

2001年、鄭萊莉はパリにカンナブランドの専門店を開設すると提案しました。

これも康奈の國際化の第一歩であり、現在は海外専門店の數は200余りに達しています。

2002年、鄭萊莉はまた父を説得してERPシステムを導入し、康奈の20年間にわたる管理モデルを更新しました。

このような大規模な革新を許可すると、鄭秀康は古い人ではないということを示していますが、次のような事例は彼のコントロール権に対する重視を示しています。

鄭萊毅が総経理の職権を行使してまだ任命を発表していない期間に、彼は後ほど考えられないことを証明しました。

人的資源部は中間幹部の辭職報告を持ってきて、鄭萊毅に承認させました。

彼は思わずサインした。

彼はすぐに父親の教訓を聞いた。

「萊毅、私のこの権力はいつあなたに渡しますか？」規定に従って、中間幹部の任免は理事長によって決定されて、総経理の財務審査許可権は100萬元以內です。

鄭萊毅さんはがっかりしたかもしれません。社長の名前は事実無実です。

このことは大きくないです。

この制度を守るのはあなたのためで、將來あなたの下の人も越権することができません。」

そして、高齢者のリーダーにもっと大きな挑戦があります。

二人の若者はハイエンドに発展したいです。商標を交換して、父をモデルとする「老頭」を換えて、もっとファッション的な図案を作ります。

「若者を惹きつけたいと思っていますが、康奈がやり始めたのはこういうことですよ。

私は子供の時から秀康と言っていますが、おじいさんになったら名前を変えますか？後継は改革ではなく、移行です。調整です。迎えに來たら全部変えます。」

鄭秀康は簡単に後継者の意見を抑えるのではなく、彼のプログラムは「手伝う」と「見る」の間に行っています。彼は彼らが小さい範囲で試してもいいです。

この創始者によると、後継者は何回試しても成功しないそうです。

この時、彼は彼らに多くのブランドを発展させて、高級品のために道を切り開くように勧めます。

「もちろんわからないところがあります。」鄭秀康さんは言いました。

指導者が積極性を引き出すために「とぼける」という意味だ。

初代も後進者にはいつも迷惑をかけていたわけではない。

後継者が企業內部からの抵抗に遭遇した時、彼らのために苦労したのは依然として第一世代です。

若い後継者が新人を募集したことで、舊來の衝撃を受け、一部の人の仕事が引き継がれました。

老理事長は彼らに対して、あなた達を交換するのではなくて、もとは一人で三人の仕事をしていましたが、できていませんでした。今は分けて他の人にやらせます。

仕事が行き詰まったら、彼らを行かせるしかない。

企業が発展しなければならないので、採用計畫を阻止することはできない。

鄭萊毅、鄭萊莉から見れば、董事長は「比較的に明るく、仕事が落ち著いていて、できるだけリスクを減らす」ということで、彼らとは衝突していません。

彼らはまだ靴の製造を主業としていますが、康奈をリードしてハイエンドへ、海外へ発展する決意は変わりません。

彼らは2011年の売上高が30%（2010年は15%）増加すると発表しました。

鄭秀康さんはこのスピードが実現できるかどうか心配しています。

一人で一定の年齢になると、思想は多かれ少なかれ保守的になる。

鄭萊毅は言った。

鄭秀康は彼らの數字に基づいて成長目標を発表することで合意した。

彼はまだ定年を考えていないかもしれません。

海外の家族企業から見ると、體力と能力がある限り、世代は後ろから黙々と応援しています。