従業(yè)員を留め置く：昇給は萬(wàn)能ではない

人材不足はずっと中國(guó)を悩ましています。

昇給は萬(wàn)能ではない

「賞料の投入はますます多くなりましたが、企業(yè)に人材不足の悩みを抜け出すことができませんでした。特に肝心な技能を持っています。または優(yōu)秀な従業(yè)員を表現(xiàn)しています。」

専門家によると。

今回の調(diào)査結(jié)果によると、世界的な金融危機(jī)が去ったばかりの2009年においても、中國(guó)市場(chǎng)の賃上げ幅の中央値は8%に達(dá)したが、アジア太平洋地域の他の地域は5%しかなく、この地域の一部の成熟市場(chǎng)は3%だった。

一方、多くの參加企業(yè)は「重要な技能を持つ従業(yè)員」の誘致（60%）と保留（40%）に大きな挑戦を受けていると表明しています。

大部分の企業(yè)は社員が新しい會(huì)社に入るか、あるいは現(xiàn)在の雇用主を離れるかはお金のせいだと思っていますが、企業(yè)が人材を引き留めるかどうかは、ほんの少しの変化にすぎません。

調(diào)査によると、雇用主と従業(yè)員は、給料と発展の機(jī)會(huì)は主要な要因だと考えていますが、雙方も他の要素によって違いがあります。例えば、仕事の安全感とより良い醫(yī)療福祉と退職金です。

企業(yè)がこの方面の疎通をしっかりと行うことができるならば、従業(yè)員の心を安定させます。

參加企業(yè)の47%が「競(jìng)爭(zhēng)力のある基本給」と考えているのは、社員が新しい會(huì)社に入るための一番の要因です。

社員が転職する時(shí)にもっと大きな企ては、昇進(jìn)と発展を図ることです。

これは、雇用主が賃金の役割を強(qiáng)調(diào)しすぎていますが、どの企業(yè)が従業(yè)員のためのキャリア開(kāi)発の道を開(kāi)くことができます。

専門家は企業(yè)に絶えず戦略と視角を調(diào)整し、人材市場(chǎng)の動(dòng)態(tài)と脈拍を正確に把握するように注意しています。

雇用主のブランドコミュニケーションを改善する

今回の調(diào)査によると、99%の參加企業(yè)は今後3年間で市場(chǎng)拡張を行い、収入の増加に注目するという。

人材を引きつける圧力に迫られて、雇用主のブランドをどのように引き上げて、人材に対する魅力を増加させるかが、多くの企業(yè)の注目の議題となっている。

調(diào)査から見(jiàn)ると、38%の參調(diào)企業(yè)は現(xiàn)在、正社員価値の主張をしているという。

しかし、中國(guó)企業(yè)の建設(shè)の雇用主ブランドは主に人材誘致の圧力に迫られており、人力資源體系と業(yè)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)ブランドの整合性を高め、変革管理、管理社員の期待などの面での役割認(rèn)識(shí)が足りない。

専門家は分析します。

重要な人材を引きつけることができる雇用主ブランドを作るには、まず市場(chǎng)の人材の主な駆動(dòng)力を理解する必要があります。

調(diào)査結(jié)果によると、中國(guó)企業(yè)が強(qiáng)調(diào)している雇用主のブランドの中身は、従業(yè)員との見(jiàn)方にはいくつかの違いがあります。例えば、いくつかの専門や管理職について、38%の回答者が雇用者に他國(guó)で働く機(jī)會(huì)を提供してほしいと望んでいますが、8%の調(diào)査會(huì)社だけが、雇用主のブランドがこの點(diǎn)での優(yōu)位性を強(qiáng)調(diào)しています。

同時(shí)に、効果的なコミュニケーションを通じて、潛在的な従業(yè)員と従業(yè)員に雇用主のブランドの中身を理解させることも必要です。

中國(guó)企業(yè)もこの面では自信がなさそうで、51%の參調(diào)企業(yè)が効果的に意思疎通した雇用主ブランドに対して曖昧な態(tài)度を示しています。

41%の會(huì)社も、雇用主のブランドの位置付けが會(huì)社の現(xiàn)在の市場(chǎng)地位と一致しているかどうかを確認(rèn)していないと述べた。

雇用主のブランドコミュニケーションの有効性、企業(yè)との位置づけの一致性、安定性、持続性などの面で、まだ大きな改善の余地があることが分かります。

職業(yè)発展體系を?qū)g施しなければならない。

調(diào)査結(jié)果から見(jiàn)ると、現(xiàn)在の中國(guó)企業(yè)のキャリア計(jì)畫の構(gòu)造は非常に不健全で、例えば、従業(yè)員の昇進(jìn)に影響を與える最も主要な3つの障害について言及する時(shí)、雇用主と従業(yè)員は少なくとも2つの點(diǎn)で共通認(rèn)識(shí)を得て、多くの職位は昇進(jìn)の機(jī)會(huì)がないと考えられています。

調(diào)査によると、88%の企業(yè)が従業(yè)員の職業(yè)発展計(jì)畫を立てて深化させ、未來(lái)の3年間の人材管理の重點(diǎn)の一つとしているが、大部分の企業(yè)は過(guò)去數(shù)年間であまり真の意味の職業(yè)発展システムを構(gòu)築することに力を入れていない。

これに対して専門家は、より科學(xué)的で體系的な方法を利用し、企業(yè)特色のある職業(yè)生涯階段を構(gòu)築することを提案しています。

企業(yè)は効果的に職業(yè)発展體系を構(gòu)築するきっかけを利用して、関連職位の人材基準(zhǔn)を整理し直し、そして制定された人材標(biāo)準(zhǔn)は企業(yè)の段階的な戦略要求に接続し、既存の職位體系と體系的な統(tǒng)合をしなければならない。同時(shí)に、企業(yè)の資本源狀況によって、可能な発展経路を設(shè)計(jì)し、社員のためにより多くの発展機(jī)會(huì)と管理コストを創(chuàng)造する際に最適な選択をする。

職業(yè)発展システムは企業(yè)の引渡しではなく、実際のところに落とすためには、職位體系、賞與體系、パフォーマンス管理、トレーニングシステムなど、人材資源の各體系とシームレスにドッキングしなければなりません。