喬春洋：文化と管理について

（一）管理は文化の産児である

アメリカの有名な管理學者のドラックは、管理一つの學科だけでなく、一つの學科です。文化それは自分の価値観、信仰、道具、言語を持っています。管理は社會的機能であり、価値、慣習、信念と伝統、そして政府の政治制度に隠れています。管理は文化の制約を受けて、管理自體は文化です。

アメリカの管理學者ダニエル?レンも「管理は文化の產児だ」と考えています。一方、人々の管理思想と管理理論は様々な文化道徳の基礎の上に形成され、管理知識體系と管理體制の整備も文化の変化によって発展したのです。だから文化は深く影響してある程度で管理理論と管理モードを決定しています。ダニエル·レインの言葉通りです。管理思想は文化のない真空の中で発展したのではありません。管理職は往々にして、彼らの仕事はいつも現在の文化の影響を受けていることを発見します。

ドラックは、管理は文化を基礎としていると指摘した。管理は価値を超えた科學ではなく、社會的機能であり、文化、価値伝統、習慣、信念に根ざし、政府制度と政治制度に根ざしています。管理は文化の発展に従って発展して、それ自身も文化の発展の中で現れた1種の物質で、人類の文化の有機的な構成部分です。管理水準の向上は生産力の発展を促進しただけでなく、文化の內容をより豊かにしました。

管理が文化現象になったのは、管理の中で主要な役割を果たしているからです。管理主體と客體として、人です。人の各種の行為は、特定の時空が持つ文化背景の影響を受けないものはない。そのため、人が主體として管理活動に従事する時、彼の思想行為は文化の特徴を反映することができます。

　（二）文化管理

人々は生産と生活の中で文化を創造して、文化はまた自身の影響を通じて変えて人々を形作っています。人々は文化の精神に従って、自分の行為を規範化しています。この過程で、文化システムは人々の価値観になり、人々の行動基準になります。しかし、文化のこのような規範機能は強制に頼ることができないので、価値観、信條、倫理、習わしなどの文化の諸要素によって知らず知らずに発生したのです。

文化は企業の管理と発展に重要な役割を持っています。企業文化はサブカルとして、従業員の行為を規範化させなければならない。それは共通の価値基準で企業意識を育成し、社員の思想を統一し、人間関係を改善し、企業の凝集力を強め、社員の創造力を奮い立たせ、企業の名聲を高め、ブランドイメージを樹立することにも役立つ。アメリカの學者フィリップ?ハリスは多くの企業と管理現象を深く研究した後、文化には以下の11種類の管理機能があると考えています。

（1）文化に共感してもらえます。國でも會社でも同じです。特に、人の行為や価値観において、文化の役割はもっと大きいです。文化を通して、従業員の組織に対する忠誠と組織の効率を高めることができます。

（2）文化の知識は人をよりよく相互理解させることができる。管理者達が文化の一般と特殊な性質を理解した後に、彼らはより良く文化を跨ぐ疎通を推進することができて、相互関係を調整して、生産効率を高めます。管理の條文、制度も現地の特徴、標準などによって制定することができます。

（3）文化の認識と技術は発展と組織文化に影響を與えるのに非常に有用である。例えば、多國籍企業の中で、會社の文化は現地の従業員と顧客の表現に影響します。また、子會社、支社、部門などの実體は自分のサブカルを持っています。これらのサブカルは促進することもできるし、組織目標の実現と相互の交流を妨げることもできます。

（4）文化の概念と特徴は仕事文化の分析に非常に役立つ。例えば、工業化社會が次第に消え、工業化社會に現れた仕事環境の分析。そのため、文化の影響を理解する管理者は政策、手順、過程に対してそれらの相関によって評価することができます。{pageubreak}

（5）文化の洞察力と道具は管理の比較研究に非常に役に立つ。それは私達を指導と管理実踐に従事する中で文化の障害がもっと少なくなることができます。異文化の中で経営する管理者たちは、現地の相手との交渉や組織関係において、より効果的になることができます。

（6）文化一般同性は國際貿易に従事する人にとって非常に重要です。貿易に従事する商人や専門家が文化的障害を克服するのを助けるだけでなく、文化的な協力を作ることもできます。

（7）文化の鋭敏性は、私たちに市場ニーズの多様性を認識させ、発見させ、國內外市場における私たちの経営戦略を変えることができます。特に少數民族地域にあります。

（8）國內においても、國際経営においても、文化の感性は元の経験を修正するために用いられます。文化の変化に直面する管理者や専門家にとっては必要です。

（9）文化の感性と技術の発展はすべての渉外システムの中で展開するべきです。海外の環境に対する文化適応は海外での経営経験を改善し、生産効率を高め、文化的衝突と衝撃を減少させ、サブカルチャー圏の組織と家庭に順調に入ることができます。

（10）文化の受容力は國際組織と會議に一人で參加する程度を高めることができます。一人で國際會議に參加します。貿易代表団のメンバーとして、あるいは海外の會社で働くには文化の受容力が必要です。

（11）文化に精通し、経験転換期の挫折に対処し、一人の管理方式への適応能力を高める。

20世紀80年代初め、アメリカのマッキンゼーコンサルティング會社の専門家であるアーレン?ケネディとハーバード大學教育研究院教授のトレンス?ディルは、長期的な企業管理の中で豊富な資料を蓄積し、理論研究と実踐の中で企業管理の文化の重要性を深く感じ、彼らは共同著『西洋會社文化』の中で「文化管理」の概念を提出しました。彼らは「本書の目的は企業指導者に文化管理に関する入門知識を提供することです」と言います。指導理論と文化を區別する必要があるなら、指導理論の中で文化管理機能が中心的な地位にあることを認識しなければなりません。彼は文化管理が文化の管理を創造して影響するのだと思って、これは指導の仕事の中で中心の地位にあります。{pageubreak}

「文化管理」とは、企業管理のソフト要素を企業管理の中心とする現代企業管理方式のことです。それは人の心理と行為の特徴から始まり、企業組織の共通価値と企業従業員の共通の感情を育成して、自身の文化を組織します。組織全體の存在と発展の角度から、各種の管理方法を研究して吸収して、統一的な管理風格を形成します。文化の管理は十分に文化が人の生理、心理と人の現狀と歴史を覆う作用を発揮して、人を中心とする管理思想を全面的に展示します。ある人は中外企業の文化管理実踐を研究した後、企業が文化管理を実現する7つの基準を提出しました。

（1）人を中心に管理する。従業員を尊重し、従業員に関心を持ち、あらゆる方法で従業員の內在的な積極性、創造性を引き出す。技術は重要ですが、人によってコントロールします。利益は重要ですが、人によって創造します。間もなく到來する知識経済の時代に対して、人々は革新が知識経済の魂であることを認識し始めて、競爭優位を獲得する肝心な點であり、革新の主體は人である。だから、「人材は知識経済の本」は徐々に共通認識になりつつあり、人材の競爭は未來競爭の焦點となり、人間中心の管理を実行することはより切実で重要である。

対外的には消費者を中心に、消費者に関心を持ち、常に消費者のことを考え、「消費者は神である」という価値観を確立します。消費者は企業生存の前提であり、銀消費者の需要を満足させ、消費者の願望を満足させることは企業の永遠の追求目標となるべきです。

（2）共同価値観の育成に努める。従業員集団が一致して努力してこそ、企業の成功を勝ち取ることができる。協調的な集団行動の出現は、共同信守の集団価値観の育成に依存する。そのため、企業の価値観を育成することに成功したのは文化管理の階段を登る基本的な標識です。

（3）企業制度と共通価値観が一致している。存在が意識を決定し、異なる制度が異なる価値観を強化する。平均主義の分配制度は「平凡」と「怠け者」の価値観を強化し、労働報酬の分配制度によって「進取」と「労働」の価値観を強化している。私たちは企業制度が共通の価値観に対する決定的な役割を認めつつ、共通の価値観が企業制度に対して反作用していることを認めます。両者の間は相互影響、相互作用の弁証法関係であるが、最も重要な點は企業制度と共通価値観が一致することである。

（4）管理重點は行動層から観念層に移る。人は思想があって、感情があって、人々の仕事の興味、仕事の情熱、職業精神などの思想の感情の方面の要素は仕事の効果に対して非常に重要な作用を発揮しています。人類社會の発展の歴史を見ると、科學技術は生産力の中でますます重要な要素になり、頭脳労働は労働構成中の含有量がますます高くなることが見られます。新知識、新技術は人間の頭脳労働によって創造され、頭脳労働は見られない、觸ることができない、科學的管理に依存する人の行為の厳格なコントロールは明らかに頭脳労働を主とする企業に適用できない。そのため、管理の重點は行為層から観念層に転じるのは間違いなく企業が文化管理段階に入るかどうかの著しい標識の一つである。

管理重點の移転は、企業の管理者に社員の自尊心と自己実現の必要を満たすことを重視し、社員の仕事熱心さと革新精神を勵まし、共通価値観の育成を重視するよう要求します。要するに、企業文化建設を企業管理の重要な位置に置く。{pageubreak}

（5）「育才型」のリーダーシップを実行する。アメリカの學者デイビッド?ブレフォードとエレン?コーエンは共同著『卓越した管理を求める』で、科學的管理から文化管理への飛躍を指導方式で研究した。彼らは指導方式を三つの種類に分けます。師匠型、指揮型、教育型です。前の二つのタイプは英雄型と呼ばれています。権力と責任が非常に集中しています。どんな重要な方策も一人で決められます。下の創造的な知恵を尊重しません。仕事の完成だけに関心を持っています。教育人材型の指導者は等級別管理を実行し、上級と部下は共に責任を負い、共同にコントロールする。部下の創造性と知恵を尊重する。仕事任務の完成に関心を持ち、また部下の積極性の発揮と思想能力の育成に関心を持つ。明らかに、文化管理は人材育成型の指導が必要です。

（6）學習型組織の構築。學習型組織の概念は、アメリカマサチューセッツ工科大學のピーター?サンジ氏らが1990年に出版した「第五項修練——學習型組織の蕓術と実務」の中で提出したものです。この本は勉強は一生の過程であると指摘しています。學習型組織の5つの技能は、自己超越（Personal Mastry）、メンタルモデル改善（Improving Mental Models）、共同ビジョン構築、団體學習（Team Learning）、システム思考（Sysems Thinking）と呼ばれる。その核心は「第五項修練」です。この本の中訳本は中國で出版された後、すぐに企業管理のベストセラーとなり、中國企業界と學界の重視を受けました。

文化管理は人を中心として、従業員の內在する積極性、主動性と創造性を発揮することを重視し、絶えず従業員チームの全體素質を高め、持続的に革新して企業の活力を保つことを強調しています。この目的を達成するためには、學習型の組織を作り、學習型の企業文化を形成しなければならない。AT&T社のマネージャー教育アシスタントディレクターで元アメリカニューヨーク大學教授のディパーカー?セシーさんが予言したように、「未來の組織はこのような文化が必要になります。勉強は続けられます?！?/p>

多くの事実は、イノベーションが現在と今後の企業の優位性を保つ鍵であることを示しています。企業の革新力を高めるには、まず従業員チームの全體的な素質を向上させなければならない。

（7）ソフト管理とハード管理が巧みに結合されている。ハードマネジメントとは、規則制度を実行し、直接的な外部監督及び行政命令などの剛性管理を行うことであり、コンピュータ管理情報システム、ヒューマン?マシン?コントロールシステムなどの現代化した物質手段を採用することも含む。ソフトマネジメントとは、思想活動を展開し、共同価値観を育成し、企業の気風を良好にし、調和のとれた人間関係を形成するなどの柔軟な管理をいう?？茖W管理は主にハード管理によって推進され、文化管理は剛柔且つ済、軟硬結合が要求される。中國の企業習慣の言葉で言えば、管理活動と思想工作を有機的に結合して、二枚の皮を一枚の皮に変えます。企業文化建設はまさにソフトとハードの両方を結合する最良の方法である。

群體の価値観、規則制度はすべて企業文化の構成部分です。制度と規律は強制的で、硬いですが、それらは頼りになります。企業精神を選択します共通の価値観自覚的な執行と遵守を得る；企業精神、企業道徳、企業風潮は非強制的で、ソフトであるが、その形成された集団圧力と心理環境は従業員の推進力に対してまた抵抗できない、硬いものである。特にこのような環境の確立と維持ですが、制度の実行、賞罰の実施などによって強化されることはありません。柔らかい環境は硬い管理を保証して、硬い環境は柔らかい管理を強化して、これは文化の管理の弁証法です。