「小企業(yè)」はなぜ人材を殘せないのか

　　人的資源管理、影響が多いことは間違いありません中小企業(yè)発展の重要な管理ボトルネック要因。

あのベンツSクラスの車のためでなければ、目の前の茶色の作業(yè)服を著て倉庫を行き來し、普通の労働者と一緒に荷物を積み下ろしていた中年の男性を、年間売上高8000萬ドルの対外貿(mào)易會(huì)社の理事長(zhǎng)と等號(hào)を付けるのは難しい。私たちの第三者諮問機(jī)関に対して、W會(huì)長(zhǎng)は會(huì)社の発展について余すところなく話した。「會(huì)社は設(shè)立されてから10年近くの発展を経験してきた。最初は3人の創(chuàng)業(yè)者が裸一貫でスタートしてから、今までは50人以上、數(shù)億元の経営規(guī)模で、ずっと順調(diào)に発展してきた。ここ數(shù)年來、輸出市場(chǎng)の需要が伸びてもいいが、企業(yè)規(guī)模はずっと上がらない。診斷を通じて問題の原因を見つけ、問題に応じて薬を処方し、企業(yè)を新たな段階に発展させたいと思っています。"。

簡(jiǎn)単な數(shù)語で、中國(guó)の無數(shù)の中小企業(yè)企業(yè)の企業(yè)家を悩ます管理上の困惑を語った。長(zhǎng)年の管理コンサルティングの実踐を経て、筆者は中小企業(yè)の発展の前に置かれて早急に解決しなければならない問題が多いにもかかわらず、業(yè)務(wù)、資源、市場(chǎng)、戦略、企業(yè)家自身の能力建設(shè)など、しかし人的資源管理は、多くの中小企業(yè)の発展に影響を與える重要な管理ボトルネックの要素であることは間違いないと考えている。

小企業(yè)病1-「人の流れが速い」Vs「空間が見えない」

W會(huì)長(zhǎng)は「今の社員は、流れが速すぎて、こちらは入社したばかりで、あちらは仕事を探し始め、実習(xí)期間が過ぎると次々と転職している」と心配している。何が原因ですか。報(bào)酬に競(jìng)爭(zhēng)力はないのか。アンケート調(diào)査によると、新入社員の3分の2が退職の主な原因として「発展の余地が見えない」ことが挙げられた。「空間」の魅力を失った中小企業(yè)は、「時(shí)間」の面で従業(yè)員に制御力を持つことが難しく、従業(yè)員が走馬燈のように入れ替わり、業(yè)務(wù)規(guī)模の拡大は語れない。

先手を取るには、新入社員が殘って企業(yè)のために価値を創(chuàng)造するには、新入社員に企業(yè)での學(xué)習(xí)と成長(zhǎng)の楽しさを體験させなければならない。內(nèi)部研修システムの構(gòu)築を通じて、従業(yè)員の発展空間を広げる最も直接的な措置である。実踐的に証明されているように、新入社員が研修を受けずに流出することを懸念することは、新入社員の離職傾向をさらに加速させるだけだ。同時(shí)に、育成訓(xùn)練と結(jié)びつけて新入社員の職業(yè)計(jì)畫をしっかりと行い、同職多級(jí)の職位體系設(shè)計(jì)を通じて、新入社員の企業(yè)サービス年限を延長(zhǎng)する目的を達(dá)成しなければならない。

小企業(yè)病2-「主動(dòng)意識(shí)の欠如」Vs「賞罰は恣意的」

「社員が出勤してパソコンゲームをしているのを見て腹が立った！…」と、W會(huì)長(zhǎng)は一部の社員の行動(dòng)に不満を示してくれた。中小企業(yè)家はその年の創(chuàng)業(yè)の辛さを満?jiǎn)摔筏皮い毪郡帷緲I(yè)員が會(huì)社の事務(wù)に対して自発的な意識(shí)、コスト意識(shí)が欠けていると文句を言うことがよくある。同時(shí)に、従業(yè)員は社長(zhǎng)が常に制度的根拠のない彼らに対して顔を真っ赤にした「教育」を行い、罰金を科していることを恨んでいる。{page_break}

賞罰制度、考課制度を顕在化、規(guī)範(fàn)化することは、中小企業(yè)がオーナーから従業(yè)員に努力するための基礎(chǔ)的な保証である。実際には、権利と責(zé)任の利益が対等ではない場(chǎng)合、すべての従業(yè)員が企業(yè)家の自勵(lì)と自律に基づいて自己管理を行うことを要求することはできません。業(yè)績(jī)考課制度の確立を通じて、會(huì)社の目標(biāo)を幾重にも分解し、各部門、各持ち場(chǎng)に対する考課目標(biāo)を形成し、小企業(yè)が自営業(yè)者企業(yè)から脫落した後、企業(yè)家が把握しなければならない管理ツールである。會(huì)社の規(guī)模と業(yè)務(wù)の実際を結(jié)合して、科學(xué)的な審査量表を設(shè)計(jì)することは、企業(yè)家が組織を目標(biāo)に向かって前進(jìn)させる最も有効な方法であると同時(shí)に、企業(yè)家の期待、企業(yè)の方向性、従業(yè)員の行動(dòng)をリンクさせる最も有効な方法でもある。

小企業(yè)病3--株式インセンティブ、あなたを愛するのは容易ではないと言いたい

千軍は容易に得られ、一將は求めにくい。中小企業(yè)家の人材需要への切実さは、コア中堅(jiān)への渇望に顕著に表れている。企業(yè)の既存の中核中堅(jiān)が退職することで、企業(yè)全體の業(yè)務(wù)が失われることがよくあります。この一部のコア人材に対して、一部の中小企業(yè)は自然に株式を思いついた。W會(huì)長(zhǎng)も例外ではないが、丹念に育成した業(yè)務(wù)中堅(jiān)は株式を取得してから3年目に會(huì)社を離れて獨(dú)立し、競(jìng)爭(zhēng)相手となり、數(shù)年連続で株式比率による配當(dāng)を要求し、W會(huì)長(zhǎng)を悩ませた。株式はこの両刃の剣を激勵(lì)して、どのように振り回して小企業(yè)規(guī)模の拡張を助けることができますか？

コア中堅(jiān)の報(bào)酬インセンティブ設(shè)計(jì)については、成長(zhǎng)性、操作性を十分に體現(xiàn)すると同時(shí)に、制約性をさらに體現(xiàn)しなければならない。人材の誘致を考慮すると同時(shí)に、將來可能な脫退に対して十分な準(zhǔn)備と制度設(shè)計(jì)をしなければならない。同時(shí)に、長(zhǎng)期インセンティブツールの選択において、従業(yè)員持株方式を採用するほか、配當(dāng)権、年金、遅延支払いなどのインセンティブ制約モデルを考慮することができ、企業(yè)の工商登記の変更にかかわらず、インセンティブと中核中堅(jiān)を留める目的を達(dá)成することを提案する。

獨(dú)「業(yè)」楽、人と「業(yè)」楽、どちらが楽？中小企業(yè)の発展過程において、「人」の問題は企業(yè)家の心の中で振り切れない難題となり、中小企業(yè)の規(guī)模が停滯する障害となることも多い。「人」を基本としてこそ、企業(yè)の個(gè)人駆動(dòng)からチーム駆動(dòng)、組織駆動(dòng)への転換を達(dá)成することができ、さらに業(yè)務(wù)、規(guī)模の発展のさらなる向上を?qū)g現(xiàn)することができる。