中國服代理店の「落ち著き先」（1）

これはアパレル代理店の未來の「將來」についての再度の集中的な検討であり、ブランド商の直営化傾向、業界集中度の更なる向上、及び海外ブランド株の変更後の戦略調整など、ますます多くのブランド商と代理店の間の訴訟と紛爭が発生しました。

これらのトラブルは、何十年も続いてきた代理モデルの「限界」を業界により明確にしている。

韓國SKNを起訴することは中國の代理店が本土の「道徳的優位性」を有していることを意味しません。PRADAは中國の代理店の株式買収要求を拒否しても、代理店はブランド會社に対して「商売」上の優先権を有しています。

実際には、最近では、國內の代理店や外國のブランド、さらには國內のブランドメーカー間の商業紛爭については、反映されている問題は、ブランドの企業の非情さではなく、中國の代理店がさらに向上していくための苦労と茫然としています。

業界集中度をさらに向上させ、市場成熟からブランドメーカーまで十分な実力を持って代理店を避け、直接小売分野に進出する時、より大きな利益を追求するブランド商が目の前で代理加盟モデルの「反省」も道理にある。

この時、代理店の前途はどこにありますか？

危機

北京木犀園は、この華北の最も重要な服裝集散地の一つで、東北、華北からの服裝商が長年ここにまぎれこんでいますが、ブランド意識の目覚めがここ數年來木犀園のブランド化の潮流を作り出してきました。

劉姓は東北から來た羽毛ジャケットのビジネスマンで、ここ數年の経歴で、加盟商のブランドに対する「要望」を十分に説明しました。

加盟商として、ディーラーとしての將來性がないと信じています。そして、長くは続かないと思います。ずっと服裝の販売は過渡期の劉さんがここ數年、狂ったように自分のものを出しています。

実力の不足と競爭の激しさに加えて、劉さん本人は市場に対する尊重がないです。製品の品質を気にしないで、このブランドではいけないです。來年はもう一つの態度を変えます。劉さんは今まで市場の影響力を持っていないブランドです。

現在、劉さんの経歴から、代理店のモデルチェンジブランドの難しさ、実力が足りないということは、多くの代理店がブランドの獨立運営に參入しにくい原因です。

同時に、劉さんの一連の行為は國內代理店が自身の発展の見通しに対して強い危機感を持っていることを意味しています。

危機感は自分が持っているカードの弱さからくる一方で、ブランドは自分のものではなく、「もっと多くのお金を稼ぐか、それとも他の人のためにアルバイトをするか、主導権がない」ということです。

一方は経済環境の変化である。

衣料品ビジネスの難しさ、利益の弱さから、多くのブランドメーカーが利益の最大化を求めて直営を開始した。

これらのブランドはすでに新興市場の開拓段階から一歩一歩踏み出しており、代理店を採用してこのような低コスト市場拡張手段に加盟することに対して、ますます低い興味を示しています。

資金の実力、管理能力などの方面の昇格、およびまだ開発していないで、販売のネットワークの地區の市場が殘したのは多くなくて、ブランドの商にすでに代理店に攻略された市場內で精勵してまっすぐに営業して、中間層を減らして、もっと大きい利潤を獲得する能力があります。

鉄獅子のトニーはここ數年でモデルチェンジしています。この傾向を部分的に説明しています。

この業界の中流ブランドは過去數年間に卸売市場から小売市場へと転換し、かつては「無情に捨てた」ことがあります。

東北――鉄獅子東尼の伝統的な優位市場で、卸売市場の中で強い鉄獅子の東尼は競爭に適応するためにもっと大きい競爭優位を獲得して、およびもっと高い利潤の仕返し、小売市場に転換することを始めます。

彼は卸売市場のディーラーに行くか、それとも離れていくか、鉄獅子東尼と一緒にもっと大きなコストを投入してブランド店をオープンし、価格の高い主力小売市場の商品を仕入れて東北の小売市場を開拓します。

ブランドを発展させるには、このようにしなければなりません。

しかし、これは代理店の不信感を深めています。「小売市場では卸売市場のパートナーを放棄します。小売市場の配置が完成すると、小売市場でのパートナーも放棄されるのではないですか？」

ライオン?ドンニのモデルチェンジは、代理店の「弱さ」を示しています。

彼はさらに発展して、今のところになるかもしれません。國內では美邦のような一流ブランドの直営化――ブランドの強さはブランド商に一部の代理店を回って直接に小売市場を配置するのに十分です。

活路

現在、代理店の前に置かれているのは、將來の発展空間に関する問題であり、市場の集中度がさらに高まり、代理店はどうやって生き殘ればいいですか？

現在の先進市場の現実的な経験から見て、ブランドの商が市場の配置を完成することを助けた後に、代理店は大體3つの発展方向があって、つまりルートの商になって、ブランドの商を転換して、およびブランドの商に買収されます。

一番成功したのは日本の商社です。例えば、伊藤忠と中國香港の利豊グループです。

これらのチャネル事業者はある市場の成熟した完璧かつ競爭力に富むルート資源を持っています。例えば、多くの複製できないゴールデンエリアの店舗はチャネル事業者の所有財産、あるいは長期レンタル協力であり、これらのルート業者はまた完璧な物流倉庫システムを持っています。

また、これらのチャネル商會はブランド商のために詳細な市場開拓方案を制定し、法律面の注意喚起、管理輸出、現地市場の人員採用報酬體系の構築、詳しい市場データと市場分析、政府政策面の疎通と參入を含み、地元の人脈資源を共有し、地方保護主義の妨害を受けないようにし、またブランドメーカーの現地市場での価格交渉を助けたり、主導したりするなどのサービスを提供しています。

この點で、最も典型的なのは日本の伊藤忠です。

外部から日本市場に入るのは難しいので、外部ブランドと直接取引するよりも、現地消費者は伊藤忠のような「商社」を信用しています。

そのため、伊藤忠の強いルートブランドの影響力と小売の高度な統合によって、伊藤忠は歐米のファッションブランドの130近い日本での運営を掌握しています。

伊藤忠はほとんど海外のアパレルブランドとして日本に入るために一番重要な、しかも避けられない、「捨てる」という「通路」になっています。

引き続き深化させる以外に、商業資源を集積し、ルートブランドの影響力を構築し、服裝代理店の未來の発展方向にはまだモデルチェンジがあり、自社ブランドの運営があります。