成長(zhǎng)の悩み：キャッシュフローの管理

キャッシュフローの管理は中小企業(yè)の発展において非常に重要な役割を果たしています。良好なキャッシュフローの管理は経営の中で一定の利益の効果を達(dá)成することを保証できます。そうでなければ、あなたの企業(yè)の生存と発展を厳しく制約します。

中小企業(yè)に対しては、以下のような狀況でキャッシュフローの危機(jī)が発生する可能性があります。

1、業(yè)務(wù)が急速に伸びている時(shí)期。

2、潛在的な支払周期が到來(lái)した場(chǎng)合。

3、DSOサイクルが長(zhǎng)すぎて、35日間を超える時(shí)。

4、在庫(kù)が大きすぎて、特に在庫(kù)指數(shù)が2より大きい場(chǎng)合。

キャッシュフローの意味

企業(yè)は経営の中で必ずキャッシュフローが現(xiàn)れます。キャッシュフローの本當(dāng)の意味は投資行為を通じて企業(yè)資金の良性運(yùn)転を達(dá)成し、利益の最大化を?qū)g現(xiàn)することです。

例えば、企業(yè)の原材料コストは100萬(wàn)元で、従業(yè)員の給與コストは10萬(wàn)元で、販売利益は20萬(wàn)元です。もし入金して10日間以?xún)?nèi)に入金できるなら、60日後に支払うべきです。この會(huì)社は130萬(wàn)元を無(wú)駄に銀行に50日間の利息を獲得したと同じです。もし130萬(wàn)円を銀行に預(yù)けずに継続して投資したら、60日間の支払い期間內(nèi)に、この企業(yè)はすでに5萬(wàn)元以上の業(yè)務(wù)を完了しました。

このように言うことができます。支払いの周期と入金の期日が一定であれば、以上の経営方式は永遠(yuǎn)に存在します。

一つの企業(yè)が業(yè)務(wù)の発展が正常であると仮定すれば、従業(yè)員の給料は一ヶ月後に支払うだけで、支払いのサイクルは入金の周期よりずっと長(zhǎng)いので、理論的には、企業(yè)の従業(yè)員の數(shù)が多いということは、より多くの無(wú)利子ローンを吸収することと同じです。

キャッシュフローのリスク

キャッシュフローの管理は三つの大部分を含みます。在庫(kù)、未収、未払い。

上記の説明から分かるように、支払いと返済のサイクルは企業(yè)にとって普通ではない価値があります。そのため、よくお金を払ってお金を返して管理します。企業(yè)の急速な発展の効果的な保障になります。

まず、ビジネスの成長(zhǎng)は永遠(yuǎn)に均衡が取れません。もしビジネスモデルが設(shè)計(jì)されていないなら、浮動(dòng)小數(shù)點(diǎn)やリスクに対する抵抗力が不足しています。

第二に、ビジネスの急速な成長(zhǎng)は、企業(yè)の支払いのサイクルのコントロール能力を弱め、より多くのビジネスを獲得するために、多くの企業(yè)はしばしば延滯返済期間の方式をとっていますが、支払い期限の前にずるずると長(zhǎng)引き、信用が低下し、最終的には必ず処罰されます。

第三に、家賃、稅金、給料などの潛在的な支払期間は、財(cái)務(wù)諸表から反映されにくいことが多いです。これらのスケジュールの存在を無(wú)視して、企業(yè)のキャッシュフローに大きな影響を與え、企業(yè)管理にも問(wèn)題があります。

キャッシュフローの管理は、中小企業(yè)に言いました。利潤(rùn)率よりキャッシュフローのスピードが多く価値がありますが、キャッシュフローの管理を強(qiáng)化しなければなりません。多くの企業(yè)は最終的にキャッシュフローの管理が問(wèn)題になって、倒産に向かわなければなりません。

DSO理論

DSO（Days Sales Outstanding）の學(xué)術(shù)的意味は、ある企業(yè)がその會(huì)計(jì)を現(xiàn)金の平均時(shí)間に変えているということです。

一般企業(yè)、特に二級(jí)代理にとって、DSOは「私が商品を売る平均返済周期」を意味します。

式は、売掛金DSO=総売掛金/平均毎日売上高です。

この公式から見(jiàn)ると、入金すべきDSOが大きいほど、あなたの馬鹿債権率が高くなります。それは人があなたに貸してくれたのではなく、他人に無(wú)利子でローンをしています。

國(guó)內(nèi)の二世代にとって、DSOが30日未満の場(chǎng)合、あなたの財(cái)務(wù)狀況は良好ですが、一般會(huì)社のDSOは35日間かかります。

DSO理論の価値は、企業(yè)資金の流れ管理に対して非常に明確な認(rèn)識(shí)を持たせることができます。DSOが未払いのDSOより小さいとき、あなたのキャッシュフローは良性であり、両者の違いが大きいほど、企業(yè)の成長(zhǎng)は速くなります。

DSOはあなたのために警戒値を提供しました。35以上の場(chǎng)合、あなたの企業(yè)は盲目的に拡張するのに適していません。これは拡大するほど、リスクが大きくなり、キャッシュフローの危機(jī)が深刻になります。

DSO理論が経営に與える具體的な指導(dǎo)とは：

1、あなたの未収入のDSO値に深刻な影響を與えるお客様に対して、適切な解決方法を採(cǎi)用し、必要な時(shí)は斷固として遮斷すべきです。

2、企業(yè)のDSOに対する管理は資金管理のように厳格で、良性の刺激資金フローが合理的に運(yùn)行される制度を確立しなければならない。例えば、具體的な業(yè)務(wù)者との利益につながる。

3、企業(yè)は経営面を絶えず拡大して、普通は新しいお客さんは現(xiàn)金で支払っています。一つの企業(yè)が接觸する新しいお客さんが多いほど、現(xiàn)金の流れが正常になります。

4、キャッシュフローの運(yùn)転効率を高めることは現(xiàn)在の二代目企業(yè)の急務(wù)であり、DSOを30日間で計(jì)算し、未払いのDSOとほぼ平行で、キャッシュフローの効率が著しくなく、企業(yè)が成長(zhǎng)しにくい。

今多くの企業(yè)が融資の問(wèn)題に関心を持っています。例えば銀行ローンなどですが、DSO理論は、企業(yè)が內(nèi)部のキャッシュフロー管理の問(wèn)題をうまく解決できないなら、どれぐらいの資金があっても他人のために使うだけで、企業(yè)自身の成長(zhǎng)には何の役にも立たないと教えてくれます。

中小企業(yè)は往々にしてコンプレックスがあります。つまり、業(yè)務(wù)量と利潤(rùn)率に対して偏執(zhí)的な心理狀態(tài)があります。このような小企業(yè)の心理狀態(tài)は実は彼らの大きな根本的な要素を妨げています。一つの企業(yè)の內(nèi)部にはブラックリストがあるべきです。

そのような企業(yè)に対しては、規(guī)模が限られていて、信用がよくなく、お金を押さえて商売をしている企業(yè)は、それと付き合うしか利用できません。特に、これまでのDSOの構(gòu)成を計(jì)算することに注意しなければなりません。

在庫(kù)指數(shù)理論

未収金と未収金の間に、在庫(kù)の問(wèn)題があります。在庫(kù)はもちろん少ないほどいいです。在庫(kù)はあなたの資源を占用しただけではなく、いつでも値下がりします。だから、在庫(kù)は企業(yè)のリスクを増加する要因です。

しかし、実際の経営においては、在庫(kù)が必要な場(chǎng)合もあります。在庫(kù)のリスクはどうやって減少しますか？

これは在庫(kù)指數(shù)理論によるものです。

式は：在庫(kù)週數(shù)=在庫(kù)量/

過(guò)去4週間の売上平均値。

在庫(kù)週數(shù)が2より大きい場(chǎng)合、あなたの會(huì)社の在庫(kù)が問(wèn)題に直面していると説明します。この數(shù)字が5より大きいと、問(wèn)題はかなり深刻になります。早く解決しないと、企業(yè)の発展は大きな影響を受けます。

この公式を通じて、私たちはチャネル事業(yè)者が半月ごとに回転しなければならないのを見(jiàn)ることができます。これは年に24回回ることを意味します。

良性の在庫(kù)管理は資金フローの効率向上を効果的に促進(jìn)することができ、資金流動(dòng)を加速する一つの方法である。

以下は実際の販売に出てくる例です。

海濤會(huì)社、殷偉會(huì)社と中鋒會(huì)社は3つのシステムの集成商で、それらの會(huì)社は同じビルの中にあります。

ある時(shí)、それらは同時(shí)に落札しました。そして、3社の會(huì)社は統(tǒng)合過(guò)程で下記の製品をそろえなければなりません。デスクトップマシン（到著時(shí)間は3日間）、サーバー（到著時(shí)間は5日間）、企業(yè)ネットワーク製品（到著時(shí)間は8日間）、プラットフォームソフト（到著時(shí)間は11日間です。）。

海濤會(huì)社は同時(shí)に上述の製品の上の供給商に連絡(luò)して、結(jié)局11日間で商品を調(diào)合しましたが、デスクトップはすでにその倉(cāng)庫(kù)の中に8日間置いて、サーバーも6日間放しました。

殷偉會(huì)社は先にプラットフォームのソフトウェアの商品を予約して、3日後にネットの製品を予約して、6日後にサーバーを予約して、それが製品の時(shí)間をそろえるのも11日で、しかしすべての製品は同時(shí)に到著して、その在庫(kù)を占用していません。

センター會(huì)社は直接に提攜関係の良い総代理店を見(jiàn)つけて注文します。総代理はすべての製品を揃えてから直接センターに送ります。時(shí)間は8日間で、センター會(huì)社の在庫(kù)を占用していません。

このケースから見(jiàn)れば、センターはもっと賢くて、最大化して自分の資源の占用を節(jié)約しただけではなくて、効果的に納品速度を高めました。これは未収金のDSOに価値があるだけではなく、サービス上でお客様に積極的な印象を與えました。

今期の結(jié)論

1、キャッシュフローの効率を高めることは中小企業(yè)が成長(zhǎng)の鍵を得ることであり、この點(diǎn)を把握するためには、DSO理論と在庫(kù)指數(shù)理論をよく把握して、それはあなたの企業(yè)に安全と効率をもたらします。

2、キャッシュフローの効率を向上させるには、企業(yè)は利潤(rùn)率と業(yè)務(wù)量に対する執(zhí)著を捨て、伝統(tǒng)的な「ゲリラ」の作風(fēng)を変え、企業(yè)のキャッシュフロー管理を規(guī)範(fàn)に入れなければならない。

3、企業(yè)はキャッシュフローの運(yùn)営に対して高度な警戒心を持ち、これこそ長(zhǎng)期的な安定を維持する根本的な道である。

問(wèn)題1：どんな原則に基づいて帳簿を貸し付けるか？

王さんは新しいお客さんを二つ持っています。お客さんは新しくオープンした高級(jí)レストランで、もう一つは地元で一番の富豪が開(kāi)いているチェーンスーパーです。

レストランのオーナーは自ら王さんを見(jiàn)つけて、「1ヶ月後に支払うことを許可してください。見(jiàn)てください。ここでは內(nèi)裝だけで200萬(wàn)円以上を使いました。魚(yú)は1元で売っています。夜には5割引もしています。流れは必ず上がっています。あなたのローンを滯納するのはどうですか？

王さんは相手を信じました。そのスーパーについては、第一富豪の産業(yè)ですから、王さんは安心しました。しかし、一ヶ月、二ヶ月が経ちました。王さんの代金はまだ屆いていません。

このケースでは、前者の商品の販売価格はこんなに低いです。コストも高いですから、王さんの勘定はすぐに払いません。

現(xiàn)地第一富豪の資本蓄積の過(guò)程では、自身が借金を抑えて実現(xiàn)している可能性があります。さらに、スーパー自體もキャッシュフローの管理が厳しく、帳簿を圧迫することが起こりやすいです。

お金がある人は必ずしもお金を払うとは限りません。王さんは二つの取引先の具體的な狀況を詳しく分析していません。

最も科學(xué)的な方法は通ずることである。