コミュニケーション：パフォーマンス管理用潤滑剤

西洋の先進的な管理思想と理念を吸収し、そして中國の伝統的な管理思想と結合し、10年以上も我が國の管理実踐と理論が絶えず前進する原動力の一つである。多くの導入された管理思想の中で、業績管理は代表的な管理ツールであるが、ここ數年の実踐を経て、業績管理は我が國の企業管理実踐の中で一定の水土不服の現象が現れ、その原因は非常に多いが、業績コミュニケーションを軽視することは比較的普遍的で重要な病因であることを認めざるを得ない。

定義から言えば、コミュニケーションとは、送信者と受信者との間の情報伝達、フィードバック、相互理解のプロセスを指す。コミュニケーションの四大法則：コミュニケーションは理解力、コミュニケーションは期待である、コミュニケーション創造要件コミュニケーションと情報は異なり、人は一言でコミュニケーションすることはできません。言語や非言語コミュニケーションを含めて、常に全體の人でコミュニケーションしなければなりません。

パフォーマンス管理は、従業員とその直接責任者との間で合意された合意によって達成され、合意の中で將來の仕事に明確な目標と理解を達成し、利益を得る可能性のある組織、マネージャ、従業員をパフォーマンス管理システムに組み込む継続的なコミュニケーションプロセスです。もし業績管理の過程で、會社と社員の間に隔たりがあって、被審査者が制定した業績目標に対して不合理を感じ、管理者が難題の解決をうまく指導できなかったことに不満を感じ、業績考課の結果に対して不公平を感じたら、…；この場合、考査者はこれらの問題に対して被考査者とコミュニケーション、コミュニケーション、再コミュニケーションを行い、通じないパイプを通じて、対流を通じて共通認識を達成し、コミュニケーションの中で従業員と組織の業績改善を実現する必要がある。しかし、中國企業は業績計畫、業績制御、業績考課と業績フィードバックを業績管理の四大一環としているが、業績管理の成功の鍵であるコミュニケーションを実施することを軽視しがちである。

パフォーマンス管理は情報量が多く、広範囲にわたっており、作業段階が多く、目標要求の高い活動であり、オープンなコミュニケーションネットワークを構築すべきである。パフォーマンス管理の特徴に基づいて、多くのコミュニケーションチャネルからなる全チャネル型コミュニケーションネットワークを採用することが望ましい。例えば、ある醫薬製造企業はその針剤職場の主任の業績を管理し、職場の主任、生産部のマネージャー、戦略を制定する高層政策決定者、人的資源部のマネージャー、品質部の検査員の間でコミュニケーションを行い、意見と情報資料を公開する必要があるかもしれない。このようなコミュニケーションは、オープンで全チャネル型のネットワークを採用すると、複雑性が高いに違いない。

パフォーマンス管理の実施が難しい問題の1つは、コミュニケーションがうまくいかないことです。コミュニケーションがうまくいかないのは、上記の要素の一部に起因する可能性があります。また、パフォーマンス管理のプロセスから見ると、パフォーマンスコミュニケーションはパフォーマンスがフィードバックされたときに開始されるのではなく、パフォーマンス管理プロセス全體を通じて継続的に行われ、雙方向的に行われています。では、コミュニケーションはパフォーマンス管理の各段階でどのように応用すればよいのでしょうか。

???（一）業績理念の前期コミュニケーション

パフォーマンス管理を実施する前に、パフォーマンス管理理論と方法について合意していなければ、成功を実現するには贅沢な期待にすぎないかもしれない。多くの企業従業員は業績考課について話す時、明らかに抵抗感があり、業績考課は企業が彼らを制御するためのツールであり、企業は主観的に給與を控除することができ、合理的な根拠がなくて彼らに対して昇進と降格を行うことができると考えている。従業員のこれらの心理狀態と見方は、既存の業績考課システムに対する従業員の不信を反映している。

そのため、企業は業績管理を実施する前に、十分な宣伝活動をしっかりと行い、業績管理の本當の意義をしっかりと伝えなければならない。管理者に業績考課が業績管理の最も重要な手段であることを認識させるだけでなく、主管者が従業員に振るう「大棒」ではなく、無原則の「和泥」式の一人一人にもならないようにしなければならない。そして、従業員に業績考課も従業員間の格差を作るためではなく、事実に基づいて従業員の仕事の優劣を発見し、長短を避け、従業員の業績の持続的な改善を実現するためであることを認識させる必要がある。業績管理理念の伝播は、全員訓練、學術報告會、特別テーマ講座、動員大會、小範囲の學習討論などの形式を採用し、全従業員に業績管理に対して正確ではっきりした認識を生じさせ、業績コミュニケーションの方法を掌握させ、システムコミュニケーションの制度保障を確立し、制度規定を通じてコミュニケーションの実行を強化し、従業員のコミュニケーション意識を育成することができ、最終的には、抵抗性コミュニケーションから問題を解決し、パフォーマンスを向上させるために積極的にコミュニケーションする習慣を実現します。

???（二）業績目標の反復コミュニケーション

パフォーマンス目標の作成は、パフォーマンス管理システム全體の中で最も重要な一環です。現在、國內には有効な戦略的コミュニケーションが不足している企業が多く、戦略計畫を立てた後、企業の戦略的意図と目標を従業員にはっきり伝えることが難しく、部門、従業員がそれぞれの目標を制定する際に、共通の根拠となる方向と目標が不足している。パフォーマンス目標の作成時には、雙方は面談方式でコミュニケーションをとることができます。會社の戦略目標の制定時は上層管理者間のコミュニケーションであり、部門目標の制定時は、中、高層管理者間の部門職責説明書に基づくコミュニケーションである、持ち場目標の制定時は、中間管理者と従業員の間で持ち場職責説明書に基づいてコミュニケーションを行う。目標を立てると同時に業績考課の基準を確定し、考課基準が適切に制定されているかどうかは、異なるレベルの従業員間のコミュニケーションの程度と大きく関係している。

目標そのもののコミュニケーションを通じて従業員に自分の仕事の目標を明確にさせた後、次に目標を実現するために必要な正しい方法と措置についてコミュニケーションを行います。目標を達成するために必要な最善の措置を決定した後は、目標を達成するために必要なリソースサポートを疎通する必要があります。まず、資源の出所を明確にし、必要な資源をどのように利用するか、その資源がなければ代替できる資源があるかなどを明らかにします。

???（三）パフォーマンスプロセスの頻繁なコミュニケーション

パフォーマンス実施プロセスの補習は、従業員がパフォーマンス計畫に従って実施することを保障し、実施中の偏差をタイムリーに是正するために使用されます。パフォーマンス計畫を明確にした後、従業員はパフォーマンス計畫の実施を開始します。実施中、直線マネージャはコミュニケーションを通じて、従業員の仕事の進展狀況と直面した障害を理解し、従業員に必要なトレーニングと必要な資源サポートと技術援助を提供し、従業員の権力、技術、資源、経験、方法上の困難を解決し、従業員が順調に目標を達成することを確保する義務がある。

同時に、直線マネージャは従業員の普段の仕事ぶりをタイムリーに従業員にフィードバックし、従業員の行為が業績目標から逸脫しないようにしなければならない。従業員が優秀であることを表現した時にタイムリーな表彰と激勵を與えて、プラスの行為による積極的な影響を拡大して、従業員の積極的な表現を強化して、従業員の仕事に対する認可を強化します。逆に、従業員の表現が悪く、計畫通りに仕事を完成していない場合は、修正と調整を支援するためにも誠実に提案しなければならない。

パフォーマンスの実施過程において、直線マネージャと従業員が行う日常的なコミュニケーションは、正式と非公式、定期と非定期に分けられ、具體的な形式は主に：正式な仕事の総括、定期的に従業員と話をする、定期的に仕事報告例會を開催する、従業員の行動または結果の重要なイベントまたはデータの収集と記録、非公式の移動と即興的なコミュニケーション、一時的に問題に対するコミュニケーション、非公式の表彰と批判、仕事の合間の雑談など。

???（四）業績結果の積極的なコミュニケーション

業績考課結果のコミュニケーションには、主に従業員の目標達成狀況、目標に達していない原因分析などが含まれる。具體的には、コミュニケーションの內容には一般的に3つの側面が含まれています。その1、結果のフィードバックと肯定。審査者と被審査者は従業員の前段階の業績結果を討論し、従業員に審査結果に対する意見を提出させ、審査結果に対する共通認識の達成を目指す。第二に、問題診斷。一部の目標に達していないことに対して、審査者と被審査者は共同で発生した原因を分析し、そしてどのようにこれらの要素の影響を取り除き、従業員の訓練と指導計畫を制定し、同時に次の段階の改善の方向と計畫を作成する。第三に、従業員のインセンティブ。審査者は審査結果に対して被審査者と激勵計畫を疎通し、長所を取って短所を補うことを奨勵する。しかし、実際の仕事では、リニアマネージャーは業績面談の仕事に頭を悩ませており、その場しのぎで形式を歩いていることが多い。直線管理者はどのように審査結果を従業員に効果的にフィードバックするか分からない、従業員はフィードバックの過程で、自己防衛の抵抗感情が生まれやすく、上司と爭うこともあるため、結果的に予想された目標が達成できないだけでなく、むしろ両者の関係に影響を與え、お互いが気まずい場面が出てくる。

???どのようにして業績結果の積極的なコミュニケーションを行うことができますか。

まず、面談の準備をしておきましょう。直線マネージャは従業員の審査結果に対して従業員の特徴を結合し、従業員がどのような疑問を提起するか、どのような方面が従業員に特に説明する必要があるかを事前に予想しなければならない。

???次に、面談計畫を立てる。直線マネージャはコミュニケーションの內容に基づいて面談方式を選択し、私事や秘密の內容に関わる場合は「一対一」の方式を採用することができる。共通の話題であれば、「1対多」の方式を採用することができます。

???再び、コミュニケーションの過程は率直に直面しなければならない。パフォーマンス結果のコミュニケーションでは、直線マネージャは結果によって生じるさまざまな重要な要素を全面的に分析することができる一方で、直線マネージャは一時的な結果が未來を代表するものではないことを強調し、従業員が將來のパフォーマンス改善の突破口を分析するのを支援しなければならない。また、パフォーマンス結果のコミュニケーションの過程で、直線マネージャはハンブルクの原理など、さまざまなコミュニケーション技術と方法を上手に運用しなければならない。

審査者にとって、業績コミュニケーションは困難で挑戦的な仕事であるが、審査対象者とコミュニケーションを取り、その業績を改善することは、職業素養であり、責任であるべきである。コミュニケーションは、パフォーマンス管理にとって良い潤滑剤と同じであり、パフォーマンス管理の一貫したコミュニケーションを通じてこそ、パフォーマンス管理の思想を人の心に深く浸透させ、會社のコミュニケーションを円滑にし、人的資本競爭力を構築することができる。

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