評価マニュアル：業績管理システムを確立し、評価効率を向上させる。

評価はなぜまた失敗しましたか？評価目標が明確ではないですか？

評価項目が量子化されていませんか？

マネージャーと社員のコミュニケーションが足りないですか？

これらは全部あなたのほしい答えかもしれませんが、これらの答えは十分ですか？

本當に必要なものですか？

なぜこれらの問題を引き起こしたのですか？

これらはまた問題かもしれません。

この一連の問題は私達の更に深い思考を誘発させなければならなくて、結局どのようにして性能評価を本當に役に立つことができて、本當に企業のマネージャーの管理のブースターになります。

これに対して、私達は必ず考えなければならなくて、しかも相応の変化をしなければならなくて、さもなくば、私達は本當に試験評価に落ちます！

成績評価が成功していない企業は完璧な業績管理システムがありません。成績評価というのはただ外観を支える何枚かの表だけです。形式が単一で、內容が単調で、社員の仕事から完全に離れているものもあります。例えば、プロモーション精神や仕事態度などのボールの上でわざと追求して、性能管理の精神から完全に逸脫して、評価のためにテストします。

完璧なパフォーマンス管理システムがないのが問題です。

完璧なパフォーマンス管理システムを確立していないと、従業員のパフォーマンス目標を正確に知ることができません。あなたのマネージャーに従業員のパフォーマンス向上を助けてもらえません。正確に従業員の貢獻ができません。最終的な測定結果は成績評価を形式に流されるだけです。

人的資源管理の中で、パフォーマンス管理は核心であり、管理の中心と重點でもあります。すべての人的資源管理活動はパフォーマンスをめぐって発展しています。これはすでに業界の共通認識となりました。

しかし、どのようにこの重心を把握して、本當に効果を発揮させるかは、私たちが一番考えている問題です。

完全なパフォーマンス管理システムを構築するには、以下のいくつかの點から著手しなければなりません。

一、理論學習段階

結局、多くの人にとって、パフォーマンス管理はまだ新しいもので、HRマネージャーを含む管理層はまだ完全にその真実な內包を把握していません。まだ多くの困惑が解凍されています。多くの観念と方法を把握する必要があります。

勉強の方法はたくさんあります。一番経済的なのはもちろん本を読むことです。現在書店の本棚には業績管理に関する本もたくさんあります。その中には一部の有名人の作品があまり見られません。理論を重視するものもあります。企業は時間をかけて何冊かを選んで、社長の必修科目として彼らに送って読みます。

本を読む形式は多様化できます。例えば、企業誌でマネージャーの感想を発表することを奨勵します。勉強した知識を固めることができます。また、大衆を普及させ、業績管理の理念をより多くのマネージャーと従業員に伝達し、ソフト宣伝の役割を果たします。例えば、HR部門が業績管理に関する企業內部セミナーを組織します。マネージャー達は専門的な時間を割いて交流し、知識を昇華させます。

また、重要な內容として、企業は経営陣を派遣して、コンサルティング會社の組織の業績管理専門家が主催する業績管理セミナーに參加して、パフォーマンス管理に対する認識を迅速に向上させる必要があります。

ここでは、HRマネージャーだけでなく、業務に追われているマネージャーも、暇な時間に身を乗り出して參加しなければなりません。企業の社長も含まれています。結局、パフォーマンス管理企業の管理職集団の「事業」は、HRマネージャー一人の獨闘ではありません。

二、內部研修段階

數回の理論を勉強してから、経理層は基本的に業績管理の理論、方法と技術を身につけました。経理達はすでに企業內部のパフォーマンス管理の専門家を擔當していますが、ただ社長が専門家になるだけでは足りません。

だから、理論の勉強が終わった后に、企業は自分の部門の従業員に対して宣貫を行うように促して、従業員に実際に業績管理の真実な姿を認識させて、彼らの心の中の疑問を取り除いて、従業員に參與させます。

三、職務分析段階

職位分析は業績管理の実施の基礎である。

職位説明書は業績管理以外に遊離しているように見えますが、実はそうではありません。

パフォーマンス管理では、パフォーマンス目標の設定、パフォーマンスファイルの記録、パフォーマンスコミュニケーションの継続的な継続的な実施、およびパフォーマンス評価は、これらのすべての従業員のポストには、常にポジションの説明書に基づいて行われます。

だから、職位を正確に分析しない前に、急いで業績管理方案を実施しないと、逆効果になります。

四、プロセス設計段階

職位分析が終わったら、私達は正式に成績管理の流れに著手できます。

設計成績管理プロセスの重要性は、計畫的に我々の方案を実施することを助けてくれます。すべてのパフォーマンス管理活動はコントロール範囲內にあり、逸脫がないようにします。

通常、効果的なパフォーマンス管理プロセスはいくつかの部分を含むべきである。

1、パフォーマンス目標を設定する

目標はパフォーマンス管理の標的であり、パフォーマンス管理の活動は目標の実行に依存する。

だから、最初に、マネージャーは従業員と共通の業績目標を設定して、業績管理のために最も十分な準備をするべきです。

2、業績ガイダンス

目標を設定すると、経理の職責がより明確になります。

マネージャーは従業員が目標を実現する過程で絶えずコミュニケーションし、できるだけ従業員と密接な関係を維持し、絶えず従業員の資源サポートのために、前進道路上の障害を一掃するために、目標の実現のために働くべきです。

3、従業員の業績記録ファイル

意外にもパフォーマンス管理の重要な原則です。

ここの「意外がない」というのは年末の業績評価の中で、マネージャーと従業員が業績評価の結果については予想外で、すべては予想の中で、従業員は業績評価の結果とマネージャーと論爭しないで、論爭がないのは業績管理所の提唱と追求です。

事故が起こらないように、マネージャーは日常の仕事で多く観察し、必要な記録を作成し、社員の業績記録を作成し、今後の業績評価のためにもっと十分な資料を準備しなければならない。

4、パフォーマンス評価

パフォーマンス評価はパフォーマンス管理の必須段階であり、パフォーマンス管理の目的は評価のためではないが、評価の目的はパフォーマンス管理をより優秀にするためであり、評価を通じて問題を発見し、問題を改善し、パフォーマンス評価をマネージャーと従業員の共通の機會にするためである。

5、パフォーマンス管理システムの診斷と向上

絶対的に完璧なパフォーマンス管理システムがなく、どの企業の業績管理も絶えず改善されなければなりません。

だから、評価が終わった後に、企業は効果的な診斷を組織して、問題を発見して解決して、企業の業績の管理システムに次の循環の中でもっと大きい作用を発揮させます。

五、キャラクターポジショニング段階

流れは人によって実行されますが、流れだけが明確ではないので、責任者は明らかに足りないです。次の仕事は役割の位置づけです。

通常、一つの企業は四つのレベルのキャラクターがあります。

1、企業の総経理：業績管理システムが成功するかどうか、総経理はVIPです。

企業の社長はもちろん全面的に責任を持っています。業界は総経理に支持と推進を與えています。

まず態度の上で支持して、そして行動の上で業績の管理體系の発展に対して推進を行って、業績の管理が絶えず深く発展することを促進します。

2、HRマネージャー：HRマネージャーはよく濡れ衣を著せられた人です。通常、企業がHRマネージャーに全部希望を送ります。千斤の重責はすべてHRマネージャーに擔がれます。今から見れば、これは明らかに現実的ではないです。

HRマネージャーとして、彼の役割はコンサルタントであるべきです。業績管理の絶対的な専門家です。企業業績管理システムの建設にサポートを提供し、ツールを提供し、各種問題のコンサルティングを提供します。

3、直線マネージャー：直線マネージャーは業績管理の実施の中堅で、更に良い方案も彼らの強力な実行を経て効果を生むので、彼らの役割の位置付けは実行するべきで、もちろんパフォーマンス管理システムの診斷の中で、彼らも當然の「相談案」提出者です。

4、従業員：社員は業績管理の端末で、業界は従業員に業績の主と位置づけています。彼らは業績の所有者で、持っていて、業績を生み出しています。

六、評価結果の使用

評価の結果は従業員の業績向上を助ける以外に、人力資源管理には昇進、昇給、研修、解雇などの人事決定の用途がたくさんあります。