女將が職場を歩くときは、部下を甘やかしてください。

學會の授権は自分をもっと楽にさせます。ある管理コンサルティング會社の社長です。

會社を設立したばかりの頃は、人手が足りなくて、従業(yè)員も若いです。専門的な経験が足りないです。プロジェクトを作るごとに、初期の取引先とのコミュニケーションからプラン作りまで、資料を調べてから研修の原稿を書くまで、自分で努力します。

このようにした結果、社員はいつも緊張しています。私も毎日疲れて頭がぼうっとしています。

陳さんはうちの會社の元老です。會社ができてから今まで5年間ずっと私に従ってきました。

ある時、ある銀行の取引先から企業(yè)內部管理と社員凝集力の育成プロジェクトを頼まれました。慣例によって、このような重要なプロジェクトは必ず自分で出馬して、全行程で參與します。

陳さんを事務室に呼んで、彼に言いました。このプロジェクトはあなた一人で全行程責任を負います。段階ごとの結果を報告してくれればいいです。

彼は言いました。

その後の過程全體については、私は聞いたこともないし、參加もしていません。

一ヶ月後、銀行のお客様から感謝の手紙をいただきました。會社と陳さんへの賛美の言葉が溢れるE-MAILです。

これらを見て、私は會心して笑いました。

もちろん、私の授権のため、陳さんは魚のように水を得て、今は會社の副社長になりました。

_コメント：_事は必ず自分でキスし、放権を惜しんで、部下を信用しないで、多くの女性上司の管理スタイルです。

実は権利を放棄するのは管理責任を放棄するのではなくて、管理者が目的があって、計畫があって、尺度があって、合理的に従業(yè)員が自分が正しいと思う決定をすることを許します。

管理者は大多數(shù)のしなければならないことを従業(yè)員に殘して自主的に決定して、必要な時參與します。

このような権利を放棄する方式の本質は、訓練に基づく堅固な基礎と、従業(yè)員が事務を正しく処理することができることを確保する管理実踐とを結び付けることにあります。

_激勵は従業(yè)員に帰屬感を持たせました。ある物流會社の社長です。

物流をしているこの數(shù)年、従業(yè)員の心をどう保つかが一番感じられます。彼らに心を込めて會社のために仕事をさせます。

最初、會社の従業(yè)員の収入の違いは大きくなくて、勤続年數(shù)の長さと職位によって給料を決めて、業(yè)績の作用はあまり際立っていないで、あれらの業(yè)務の突き出ていると差の従業(yè)員は數(shù)百元だけ違って、全體の會社は活力が不足することに見えます。

このような狀況について、管理コンサルティングに関する専門家に教えてもらった後、大幅に改革しました。

まず給與の分配については、以前のようなほぼ一刀両斷のパターンをなくし、業(yè)績と設定目標に従って賃金を確定する。

このように、一つの業(yè)務が突出している普通の職員は元の給料の3、4倍をもらえます。

このような業(yè)績審査の報酬奨勵方法を実行した後、従業(yè)員たちの積極性は大いに刺激され、積極的に働く意識も強化されています。

もちろん、物質の激勵以外に、十分な精神的激勵も必要です。

例えば、毎月の最優(yōu)秀社員を評定して、年度の優(yōu)秀な貢獻の従業(yè)員、最も思いやりのある従業(yè)員など。

また、従業(yè)員の家族を招待して一緒に祝日を過ごしたり、自分の家族の仕事狀況を知らせたりします。

_効果的な激勵は従業(yè)員に企業(yè)に対する帰屬感を生むことができます。

企業(yè)の効果と利益は従業(yè)員の利益と結び付けて、合理的で効果的な業(yè)績審査方式は従業(yè)員に払って仕返しがあると感じさせて、仕事は自然とまじめです。

激勵は二つの面を含み、一方は物質的な奨勵であり、一方は精神的な奨勵である。

優(yōu)秀な従業(yè)員に一定の物質とお金の奨勵を與え、優(yōu)れた貢獻をした個人に対して賞章と賞與を授與します。従業(yè)員本人だけでなく、他の人に対しても促進作用があります。

學會の授権は自分をもっと楽にします。張さん、ある管理コンサルティング會社の社長です。

會社が成立したばかりの頃は、人手が足りなくて、従業(yè)員も若いです。専門経験が足りないです。プロジェクトをやるごとに、初期の取引先とのコミュニケーションからプラン作りまで、資料を調べてから研修の原稿を書くまでは、自分で自分で努力します。

このようにした結果、社員はいつも緊張しています。私も毎日疲れて頭がぼうっとしています。

陳さんはうちの會社の元老です。會社ができてから今まで5年間ずっと私に従ってきました。

ある時、ある銀行の取引先から企業(yè)內部管理と社員凝集力の育成プロジェクトを頼まれました。慣例によって、このような重要なプロジェクトは必ず自分で出馬して、全行程で參與します。

陳さんを事務室に呼んで、彼に言いました。このプロジェクトはあなた一人で全行程責任を負います。段階ごとの結果を報告してくれればいいです。

彼は言いました。

その後の過程全體については、私は聞いたこともないし、參加もしていません。

一ヶ月後、銀行のお客様から感謝の手紙をいただきました。會社と陳さんへの賛美の言葉が溢れるE-MAILです。

これらを見て、私は會心して笑いました。

もちろん、私の授権のため、陳さんは魚のように水を得て、今は會社の副社長になりました。

_コメント：_事は必ず自分でキスし、放権を惜しんで、部下を信用しないで、多くの女性上司の管理スタイルです。

実は権利を放棄するのは管理責任を放棄するのではなくて、管理者が目的があって、計畫があって、尺度があって、合理的に従業(yè)員が自分が正しいと思う決定をすることを許します。

管理者は大多數(shù)のしなければならないことを従業(yè)員に殘して自主的に決定して、必要な時參與します。

このような権利を放棄する方式の本質は、訓練に基づく堅固な基礎と、従業(yè)員が事務を正しく処理することができることを確保する管理実踐とを結び付けることにあります。