著ても分かります。ノキの平価ファッションの道です。

金融危機が全世界の実體経済に侵入するにつれて、庶民も荷重を押さえて冬を越すようになりました。

今商品を買う傾向から見て、経済危機の影響で、一番最初に打撃を受けたのはファッションの種類のものであるべきです。服裝はまさにこのようなファッションと緊密に結びついた商品です。消費者は買い物をする時、理性的に考えます。

手元に余裕のあるお金がありますか？

そのため、価格が安いということは現在の中國人が買い物をする際に最も重要な要素であり、消費者の「理性的消費」を提唱する平価ブランドが人気があります。

その中で、ノキをはじめとするアパレル小売業者が中國の平価ファッションを牽引するブランド企業になった。

過去數年間で、ノキの連鎖カバー範囲は急速に福建から12の各省市の80以上の都市にまで広がり、チェーン店は150以上あり、2011年は1200軒に達する見込みで、2016年は3200のチェーン店の規模を実現します。

ノキなどの企業が急速に発展し、國內のアパレル市場の「安定志向」の原動力にもなっている。

現在日本の経済が低迷し、消費意欲が低下している時期に、依然として迅速に発展できる企業は主に情報技術を利用して完備した生産供給訓練と快速物流システムを構築し、それによってコストを下げて消費者を引き付けます。

ノキは「平価チェーン」と「直営ファッション」を特徴として、3年で百店のスピードで、「直営チェーン」から「全行程情報化管理」までのビジネスモデルの革新を完成しました。アパレルメーカーから専門アパレル小売商業ブランドへの転換も完成しました。

ノキの成長のヒントは、「平価」はもともと単純な低価格ではなく、「物の価値」であり、市場の切り口を探してから、革新的なビジネスモデルが企業の発展に質の飛躍をもたらすということです。

一夜のうちに、服裝消費の「理性的選択」を主張するノキさんが公衆の視野に入り、特に経済危機の影を覆うアパレル業界に暖かさをもたらしました。

10年の間に、普通のアパレル店から百軒以上のチェーン店を持つ株式有限會社に発展しました。

このモードの中で、特色の鮮明な「平価」戦略が特に注目されています。

最近では、多くのアパレルブランドが大幅な販促譲渡活動を行っています。

プロモーションの手段は新しくないですが、経済危機の下で、このような割引がもたらした消費需要を刺激する効果は経済が安定していますか？それとも成長時期より効果がありますか？

これは必ずしもいいとは限らない。

と丁輝が言いました。

彼は、今の庶民はすべて“専門家”で、彼らは自分の消費の方向と需要がありますと思っています。

需要は永遠に第一位で、「需要に応じて、たとえ割引しなくても庶民はお金を取り出す。

だから、企業は自分自身から出発して、市場戦略を調整して、商品の価値を根本から保証します。

ノキの発展の枠組みの中で、「平価」という意味はもともと単純な低価格ではなく、「物の価値がある」という意味です。

「多くの人は服裝業界は暴利業界だと思っていますが、國內市場で小売業をやっています。

しかし、品質を下げることはできません。そうしないと最終的に企業は生き殘れません。

だから私たちは「お客様に価値のある商品を提供する」と提案しました。

と丁輝。

1997年、丁輝は自分の家の前で彼の最初の店「ノキファッション平価行」を開設しました。彼はそれぞれの靴のブランドから選りすぐった商品を販売しています。全部正札価格で、8%の利益しか獲得できないと公言しています。

その結果、この百平方メートル以上の小さな店の売り上げは300萬元に達しました。

丁輝は彼の「薄利」は初めから「マルチ商法」とつながっていると言ってはばからない。

この角度からも、「平価」という位置づけが、ノーチの必然的な連鎖経営を決定したと言えます。

しかし、1997年の狀況では、丁輝が遠くまで行くことは許されませんでした。

加えて、當時はまだインターネットが発達していませんでした。チェーンを発展させるには情報技術が必要で、各方面の條件はすべて備えられていませんでした。

2001年まで、複數の業界に接觸した後、徐々に成熟していくことを考えていた丁輝は、2冊のチェーン企業に関する本を持って故郷に帰りました。

この年、ノキアパレルチェーンは重要な一歩を踏み出しました。マクドナルド、ウォルマートなどの國際チェーン企業の成功経験を參考にして、一連の標準化運営を推進する文案を作成しました。

まもなく、第二の店舗がオープンしました。この標準化案と新しくできた三つの「五か年計畫」はすぐに実踐の中で実行されます。

2001年から2003年にかけて、ノキは6店舗のみに発展しました。

丁輝の話では、この四年間は沈殿した運営管理の経験があります。

2004年になって、會社は大きな発展を迎えました。わずか三年間で、店舗は百近くまで発展しました。範囲は江西、広東、江蘇などの省に広がりました。

規模の拡大、視野の拡大によって、ノキ式の「平価」は絶えず新しい內包を與えられます。

標準化された生産は顧客が製品の品質に対して価値を感じることを保証します。標準化された管理は顧客が販売サービスに対して価値を感じることを保証します。

しかし、まだ足りないです。フィードバック情報によると、価格性能比を判斷する時、品質とサービス以外に、価格が合理的かどうかとデザインがファッション的かどうかはお客様の決定に影響する重要な要素です。

真剣な調査と分析を経て、ノッチは経営スローガンを「理性的選択」に修正しました。

丁輝から見れば、これは平価戦略に対してのオフセットではなく、平価理念の拡張と向上であり、更に現在の経済と市場形式における大衆消費観念の一つの迎合である。

服裝商品だけから利益を減らすのは、明らかに一時の計にすぎない。

どのように「平価」を維持した上で、長期的に安定した利益成長點を見つけることができますか？

ノッチの回答は、統合資源を最大限に最適化し、運営管理モデルを革新し、服の上流産業チェーンに邁進することです。

丁輝の紹介によると、ノキの商品は直接メーカーから小売店に入るので、流通コストはとても低いです。會員制を実行していますので、短い情報が一番いい広告方式になります。ノキはほとんど広告をしないで、大口の支出を節約しました。

ノキの販売監視部は「獨創」と言われていますが、國內の他のアパレル企業にはこのような部門はありません。

この部門はすべての製品に関する仕事を擔當しています。內部情報伝達の消耗が大幅に減少し、市場に対する反応速度が速くなりました。

このために、ノキは自主的に強力な情報処理システムを開発して、サプライヤーとリアルタイムで販売狀況をコミュニケーションするために使います。

このような技術的なサポートがあれば、ノーチは春秋二四半期の注文を季節の注文に変えて、いつでも各店舗の商品の種類を調整し、調整して、在庫を最大限に下げて、過剰生産を避けることができます。

紹介によると、ノキの在庫量は業界の在庫比率の平均の半分以下を占めています。これもかなりの程度でコストを節約しました。

このようなリアルタイムコミュニケーションの効率を記者がより直感的に知るために、ノキ商品センターの責任者はこのような例を挙げました。ある顧客はある服のボタンが不格好であることを反映しています。店は普通當日に彼のところの販売監視部にフィードバックして、メーカーに新しいデザインを教えて、監視部に確認された後、すぐに生産して店に送ります。

全體の過程は一週間ぐらいかかります。

丁輝は記者にもう一つの帳簿をやめました。流通環の省エネは40%から50%のコストを節約します。家賃は13%ぐらい節約できます。在庫は6%から7%省けます。これはまだ広告として計算されていません。

このような基礎があって、基本的には平価のルートを保証しました。

もちろん、これも一歩ずつ実現され、規模が大きくなるにつれて、資源最適化の空間もますます大きくなります。

2007年、ノキは他のブランドの商品を代理販売してから自社ブランドの直営に転向し、アウトソーシングカードを通じて生産問題を解決しました。そうすると、利益を上げるだけでなく、製品の品質に対するコントロールも強化されました。

次は規模の拡大に伴い、ノキはさらに産業チェーンに利益空間を求めていくつもりです。

2007年から、ノッチは工業園區の建設に著手しました。安定したパートナーを呼んで園區に工場を分けて、ノッチのためにステッカーを作ってください。

「中國の製造業は、早い年に工場を建てて生産し、ブランドを再構築し、ブランドを再普及させることです。

今この考え方は逆になりました。まず端末を作って、大量の需要を生み出します。次は上流産業チェーンと加工環節をコントロールします。」

丁輝によると、ノッチは全國で5～8つの工業園區を建設する予定で、このように販売需要をほぼ満たすことができると予想されています。しかもこの部分は年間四五十億元の生産額があります。

もっと遠い將來には、ノキはチェーンの先端に布地などの素材を広げていく計畫です。

「産業チェーン全體に影響を與える十分な能力があるときは、たとえノキの端末が儲からなくても、生産段階には一定の利益があります。

このように私達の競爭力は大いに高められます。未來の競爭は産業チェーン間の競爭です。

もちろんこれらは遠景計畫で、當面の最も重要な任務は規模拡大を加速することで、「端末が多ければ多いほど発言権がある」と丁輝氏は言う。

広い視野はサービスによって消費自信を確立する。