スポーツシューズはコスト増加の黃金期に入った

オリンピックブームは去ったばかりだが、運動靴業(yè)界の冬は果てしが見えない！

2003年にスニーカー業(yè)界が高コスト、高成長の「雙高」発展モデルに入り始めてから、4、5年の急速な発展を経て、この比較的短視の戦略モデルはその根本的な欠陥を現(xiàn)し始め、高コスト、高成長は徐々に「高コスト、低成長、低効率」に変化し、この進化がスニーカー業(yè)界に與える打撃は壊滅的で、これまでの數(shù)年間は將來の高成長への期待から、多くの企業(yè)が今後數(shù)年間の収益を過度に楽観的に肩代わりし、生産、ルート、普及などの各分野を融資して発展させたことを知っておく必要があり、このような全面的で急速な発展がもたらすのは運営コストの膨張である。

わずか3、4年の間に、多くのスニーカー企業(yè)の運営費は10數(shù)倍から數(shù)十倍に膨張し、もちろん同時に販売も倍増しているが、コストの増加は年々増加する法則を示しているが、市場規(guī)模の増加は年々縮小する怪圏に歩み始めている。そんな中、スニーカー業(yè)界は別れを告げ始めた」成長する黃金期」、「コスト成長」へ黃金期」と、集団で歯を食いしばって高いコストという山を擔っている。

市場の高成長段階では、規(guī)模の拡張による限界収益は、このような巨額の拡張コストをかろうじて支えることができ、コスト成長による経営圧力を「隠す」こともできる。市場が萎縮の危機に陥った後、この矛盾は先鋭化し始めた。

高い運営コストは泰山のようにスニーカー企業(yè)を圧迫して息切れさせ、世界中でお金を探すことが仕事の重心の一つとなり、初期のこの圧力は企業(yè)の銀行融資、民間貸借の強化によって解消された。しかし、「福は盡き、不幸は重なる」という古語は再び呪文のような役割を果たしており、2007年下半期、特に2008年に入ってから、國家のマクロコントロールによる金融引き締め政策に伴い、銀行融資はスニーカー企業(yè)に開かれたばかりの「アリババの富の扉」が稲妻のように閉ざされた。

これは最悪ではありません。2007年10月末以來の株式災害の発生に伴い、民間融資のルートは突然姿を消し、月利率も1%から10%から15%に急騰した後も、借金を求めています。企業(yè)の大量の資金コスト不足は、前には任労貸借によって解決されず、後にはパートナーの助けによって解決されず、唯一の希望は上場融資の「蜀道」しか殘っていない。

しかし、2008年7月以來の一連の事件は、このわずかな「命の藁」さえも容赦なく海底に沈んでしまった。市場がスニーカー企業(yè)に殘しているのは、最も仕方のない自力根生だけで、自給自足している。明らかに、これは最も歩きにくい道です！

今日のスニーカー業(yè)界の苦境は、実は數(shù)年前から隠れた危険性が埋もれていた。単一発展モデルの低レベル、同質(zhì)化発展は、千軍萬馬が丸木橋を渡るように、少數(shù)者の成功に屬することに決まっている。

このような高コスト、高成長の発展モデルは、成熟したチームが欠けていれば、成熟したシステムの初期段階での転ばぬ先の杖は、最初から沢を盡くして漁をする短視戦略であることに運命づけられている。まして、業(yè)界全體が発展モデルを通行するのは、業(yè)界全體をリスクが最も大きく、資源消費が最も多く、効果が最も低い競爭紅海に引きずり込むことにほかならない。

業(yè)界でソリューションが見つからない場合は、他の業(yè)界に移行し、視野を広げ、積極的に參考にすることで最終的な活路が見つかるかもしれません。スニーカー業(yè)界の発展に映えるのはアパレル業(yè)界だ。

実は、アパレル業(yè)界も最初はスニーカー業(yè)界の類似の問題に遭遇し、高コスト、高成長の専売モデルがアパレル業(yè)界を一日千里にした。しかし、急速にアパレル業(yè)界の発展は高コスト、低成長、低効率の怪圏に入った。アパレルの収益水準が一般的に低いため、企業(yè)の持続可能な成長は例外なく強い抵抗にぶつかった。この時、多くのアパレルブランドが経営不振に陥り、業(yè)績は悪化し、一瀉千里となった。危機に遭遇した後、心を痛め、磨きをかけた後、アパレル業(yè)界はブランド専売以外の4つの発展モデルを見つけることに成功し、アパレル業(yè)界の將來の発展軌跡をある程度変えた。

PPGをはじめとする直販モデルはアパレル業(yè)界に新たな衝撃を與え、直販が生み出した巨額の販売量（シャツ単品2年超業(yè)界大手ヤゴール）は殘念だが、海瀾の家をはじめとする三者共同経営はアパレル業(yè)界に資源を統(tǒng)合し、最適な投資収益を?qū)g現(xiàn)するために積極的な模索を行い、初めて成功した、後発のITATはさらに衣料品百貨店の多ブランド規(guī)模の優(yōu)位性を余すところなく発揮し、國際資本から高く評価されている。ヨーロッパから海を渡ってきたZARAとH&Mは、伝統(tǒng)的な製品開発の考え方を覆すことで、より高い製品普及頻度で、より多くのブランド付加価値サービス（庶民的ファッション化）が多くのファッションを追求する人々の普遍的な支持を得て、著地すると星が光り、鋭気に迫る。

に反対運動靴業(yè)界では、莫大な費用がかかるブランド専売モデル以外に、2つ目の成熟した発展モデルは見られない。そのため、現(xiàn)在の狀況を徹底的に解決しなければならない運動靴業(yè)界の危機は、アパレル業(yè)界を參考にして、業(yè)界&企業(yè)自身の資源備蓄、発展段階、ブランドのコア価値を結合して、自分に最適な金光大道を見つけて、早く競爭の紅海から脫出してみてはいかがでしょうか。

責任編集：vivi