上海紡績情報化は匍匐前進している。

古い國有企業として、上海紡織集団の情報化は徐々に進んでいます。

上海にとって、長い間、上海紡績は全部そのハイライトです。かつて、上海は中國の紡績業界の先導者であり、山東、浙江などの紡績産業の発展にも多くの貢獻をしました。前世紀90年代までは上海の土地の3分の1が上海で紡がれました。しかし、輝かしい歴史は過去を代表することしかできませんでした。90年代の初めまで、上海紡績は従業員が多すぎて負擔に耐えられませんでした。當時の上海紡績は55萬人の従業員がいました。

1996年、中國は國有企業の改革を深化させ始めました。多くの負擔が重すぎる國有大企業はすでに解體されました。上海紡績も分割される危険に直面しています。しかし、しばらくの間の考慮を経て、上海市の國資委員會は上海紡績が上海の経済発展の中で貢獻したと思っています。その歴史は非常に重いです。上海はにぎやかな國際大都市として、ファッション産業も必要です。紡績はちょうど伝統産業とファッション産業を一つにすることができます。「上海市の國資委員會は上海紡績はまだその場所があると考えています。上海紡績を分解せずに、上海紡織をさらに発展させるために、情報システムを開発することにしました。情報システムは企業の発展を促進するための助力剤です。」上海紡織（集団）情報科學技術部総経理の李小山氏は言う。しかし、上海紡績はさらに発展するために、當時直面していた一連の問題を解決する必要があります。55萬人の従業員の重荷はその直面する第一試験です。

勇士の腕

1992年に、上海紡織集団の前身である上海紡織工業局の痛みに直面し、調整に踏み切った。十數年の調整を経て、もとの55萬人から在本の正社員の2.5萬人に切りました。これはとても悲壯な過程です。今回の上海紡織の歴史上の大手術といえば、李小山さんはまだすすり泣きを禁じ得ない。當時、上海紡績の多くの企業は一つ一つ閉鎖されました。リストラされた従業員を落ち著かせるために、上海紡績は市內の土地を全部安く売ったり、安い価格でレンタルしました。そのために莫大な代価を払った。

この過程で、上海紡織工業局も行政主管部門から企業への転換を完成しました。2004年に制度が変更された後、上海紡織ホールディングスが設立され、新しい指導チームが登場しました。実は、上海國資委はずっと上海紡績の発展を重視しています。そして上海紡織に対して管理構造の設計をしました。資産の関係、企業の発展戦略によって、上海紡績は有名なコンサルティング會社を探して戦略管理のコンサルティングをしました。

ゼロから出発する

上海紡織は情報化のために一連の準備をしていますが、2004年までに上海紡織集団の情報化は空白と言えます。いくつかの企業が所屬していますが、ERPシステムなどにも加入しています。しかし、上海紡織グループの大部分の分子會社は業務発展の中で情報化されていません。多くの財務部門はやはり手作業で記帳する方式をとっています。もとは行政管理部門だったので、上海紡織集団は當時はパソコンも何臺もなく、集団事務はネットも開通していませんでした。當時はグループ會社にも専門的な情報化部門がなく、數人のIT人員だけがグループ事務室に所屬していました。グループ會社のシステムも1998年に作られた工業統計システムだけで、2004年にはもうどれほどの効果を発揮できなくなりました。

このような背景の下で、李小山さんは上海紡織集団に加入しました。李小山が加入した後、情報科學部を単獨で設立しました。1977年生まれの李小山さんはグループ會社でとても若いです。彼は後に何人かの若者を募集して情報科學技術部に入りました。また、グループ會社の他の部門でも若者を何人か募集しています。これらの新鮮な血液は上海紡績に加入してから、ネットに対して基本的な需要を提出しました。しかし、李小山さんもグループ會社でネットの普及を急いでいません。まず社員をQQ、MSNなどに行かせることによって、ネットに対する依存を生み出しています。ネットワークが確かに企業の仕事効率を高めることができます。李小山さんはチームを率いて安くて使いやすいP 2 Pファイル転送ツールを作りました。グループのリーダーと同僚はこのツールを使ってから、とても使いやすいと思います。文書の流れの問題を部分的に解決しました。しばらくの時間を経て、一部の指導者はこのP 2 Pファイル転送ツールの機能がまだ不十分であることを反映し始めました。この時、李小山はリーダーにOAシステムを提案し、OAシステムの建設を順調に完成しました。「実は、今使っているのはOAです。」李小山氏は。

データをコントロールする

現在、上海紡績では、すべての経営と意思決定は各子會社に置いています。グループ會社は利益センターがありません。例えば、ある下級企業に対して、グループ會社は毎年の売上高だけを見ています。しかし、グループ會社も業務の監視を強化しています。まず、子會社の業務データの把握に反映されます。グループ會社はある子會社が非常に良い業務プラットフォームを持っていて、他の企業も同様の業務システムを持っていることを見た時、グループ會社は二つの會社の間で業務システムの共有を実現したいと思っています。

データをよりよくコントロールするために、李小山チームはグループ會社で簡単なBIシステムを作りました。主に各子會社のデータを発掘し分析します。グループ會社のリーダーは管理の角度とグループの発展戦略の角度から子會社のデータをコントロールする需要を提出したからです。各子會社、例えば化繊子會社、貿易子會社も自分のデータ分析の需要があります。「これまでは、いくつかの一般的なデータ分析をしてきましたが、元のデータがないと、定期的に分析するのは難しいです。」李小山さんは記者に言いました。また、今後2年間、彼はチームを率いてレポートベースの分析ツールをセットし、BIシステムをさらに充実させ、グループ會社は財務、業務の両面からいくつかのオリジナルデータをグループに集めて分析を行うと述べました。

需要がITシステムの建設を決定する

チームのシステムをリードする時、上海紡織という古い國有企業に直面しているので、李小山さんはいつも急がずに指導者と従業員の情報化に対する需要を刺激し、彼らの需要を刺激して情報化の建設を進めています。しかし、それでも、多くの部下企業がITシステムの構築には何の変化もない。その後、李小山さんはチームを率いてグループ情報化の需要に関する調査を行いました。その結果、グループの最高指導者から子會社の従業員まで、ITに対する需要がずいぶん減っていることが分かりました。特に悲しいことに、上海紡織の子會社の第一線の社員は、かえってITの需要がなく、彼らは手作業で十分だと思っています。彼らはまだ情報化建設の問題を統合の観點から見ていないからです。李小山さんは惜しげに記者に語った。會社の管理層にとって、彼らは需要がありますが、特にITシステムの建設を急ぐわけではありません。彼らは下の社員の気持ちを配慮するなど、相手からの配慮と配慮があるからです。どのようなシステムに行く時に、會社の中間管理者はこのシステムがオンラインになったら、一連の連鎖反応をもたらして、會社の管理力度に影響を與えるかを考慮します。