ディーラーのモデルチェンジは「偽會社化」を避ける必要がある

Aディーラーは江蘇省の建陶業(yè)界のディーラーで、彼は自分が従業(yè)員に良いと感じているが、なぜ従業(yè)員は私が信用を守っていないと言っているのかと訴えた。筆者の理解では、実際には、彼の會社は従業(yè)員の待遇も低くなく、従業(yè)員に対しても比較的に人間的である。問題は會社では、彼は業(yè)務を管理し、妻は財務を管理している（注、妻は財務管理を學んだことがない）。會社の創(chuàng)業(yè)時間は長くなく、彼は開拓、発展型思考であり、妻は守業(yè)、節(jié)約思考である。會社化が徹底していないため、妻は主人の家から主事になった。そのため、彼は従業(yè)員のいくつかのことを承諾して、いつも妻のところに行くと殻がつまって、たとえマネージャーの人員は制度の規(guī)定によって、プログラムを履行して帳簿を報告しても、彼の妻の時間に譲歩して、きっと長い間引きずって、しかも左に切って右に切ってから帳簿を報告することができて、従業(yè)員の帳簿を報告しておじいさんに乳を訴えるように要求して、上から下まですべて恨みの聲があふれて、従業(yè)員に彼の承諾?

Bディーラーは湖北省の10年近く衛(wèi)浴とタイル製品の代理店をしてきたディーラーだ。彼は筆者と電話をして何度も疲れていることを強調しているが、會社には管理幹部を含めて誰も責任を負っていないようだ。実は、問題は彼自身にある。彼は管理がしっかりしていれば、商売は自然に上がると思っていた。そのため、彼はほとんど従業(yè)員のすべてのことに関心を持っていて、彼自身の言葉で言えば、目に砂が入っていて、竿が最後まで突き刺さってはいけないということです。例えば従業(yè)員がサボっているのを見て、彼も二言三言言いに行きます。?

たった2つのケースですが、反映されているのはすべてディーラーが會社化を実行した後に発生した問題です。多くのディーラーは創(chuàng)業(yè)期に會社の規(guī)模が小さかったとき、よくできたが、會社が規(guī)模になると少し力が入らなくなった。まとめると、會社を設立し、制度を制定したが、経営管理は會社化して運営されていない様子である「偽會社化」の問題である。?

二

筆者は「偽會社化」がディーラー企業(yè)において4つの特徴を示していると考えている：

一つは體制上、殻は會社化しているが、核は夫婦店だ。會社を設立したが、業(yè)務も大きく、従業(yè)員も過去の十數(shù)人から100人近くに増え、200人に達した従業(yè)員もいる。しかし、経営理念、管理レベルは夫婦店レベルにとどまっている。會社では夫が仕事をし、妻が財務を管理している。マネージャーには責任があり権利がなく、従業(yè)員はレベルを超えて報告し、階層管理は口頭に留まり、仕事は流れを歩まず、管理は審査を監(jiān)督していない。會社の業(yè)務はよくて、みんなは和気あいあいしていて、仕事に問題があったら責任を負う人がいなくて、しかも1級は1級を恨んで、最後に會社員は進取心がなくて、責任感がなくて、帰屬感もありません。?

第二に、意思決定の上で、ディーラーは個人的に板をたたいて、主観的で自由で、プログラム化、科學化意思決定ではありません。會社化の運営が徹底していないため、ディーラーのオーナーはプログラムを話さないことを決定し、大小のことはすべて自分で決めて、しかも常に一時的に思い出して、すぐに決定して、すぐに実行します。多くの慌ただしい意思決定は、知恵を集めていない（夫婦2人が相談していないことを含む）ため、夫と妻が管理者との面と心の不和を伴わない現(xiàn)象がしばしば発生し、従業(yè)員を困惑させている。同時に、従業(yè)員はボスの決定を理解していないため、すぐに行動し（ボスが実行力が悪いと言うのを恐れて）、仕事は常に実行力がなく、不十分で、結果は偏差が現(xiàn)れて、會社全體の仕事の業(yè)績が悪くて、管理コストは人為的に増大した。?

第三に、管理上、會社の多頭管理、血縁人間管理と口頭管理は非常に普遍的で、基礎管理、プロセス管理、階層管理、業(yè)績管理が不足している。社長（おかみさん）の現(xiàn)代的な経営管理意識が強くないため、何事も必ず自分でやるのが好きで、常に責任、権利、利益の三者統(tǒng)一の原則に従うのではなく、目標は人、責任は人、結果は人に至るまで、階層化、プロセス化、業(yè)績化を利用して管理し、社員に責任感がなく、達成感もなく、「多いことより少ないこと」という心理狀態(tài)が普遍的に存在する。管理職は年老いて、仕事は対処しなければならない。従業(yè)員の仕事には誰も教えてくれないし、標準的な要求もないし、過程に監(jiān)督もいないし、悪いことをするのと同じだ。最後に仕事に問題が発生し、従業(yè)員は互いに責任を負い、誰も責任を負わなかった。　

第四に、人を使って、人に任せて親に任せようとすることであり、人が才能を盡くすのではなく、適材適所で使うことである。多くのディーラーが會社化を実現(xiàn)する上で障害となっているのは、人の使い方が間違っていることだと言える。創(chuàng)業(yè)初期、親戚、友人の加盟は、確かにディーラーの原始的な蓄積を加速させた。このような組織形式は効率が高く、管理しやすいからだ。しかし、會社化の運営段階になると、このモデルは大きく反作用している。家族化によって會社の人情が複雑になり、制度建設が遅れ、規(guī)範管理が失われたからだ。もちろん、プロのマネージャーに會社の運営を手伝ってもらったディーラーもあるが、マネージャーには安心できず、マネージャーの「災いを隠す」のが長くないのではないかと心配しているため、今後「養(yǎng)虎遺患」が業(yè)務と顧客を持ち去るのではないかと心配しているため、権限を手放すことができず、マネージャーの仕事を引っ込み思案にさせ、業(yè)績は理想的ではない。?

3

「偽會社化」によって、ディーラー企業(yè)は大規(guī)模な強化を実現(xiàn)する過程で多くの回り道をし、多くの學費を払った。「偽會社化」の悪果をもたらした根源について、筆者は、主な原因はやはりディーラーが時と共に進歩していないことにあり、長期ディーラー企業(yè)の管理方式が企業(yè)の長期化という発展段階に適応していないことにあると考えている。?

一般的に、ディーラーは創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期、再創(chuàng)業(yè)期のいくつかの段階を経験しなければならない。創(chuàng)業(yè)期は夫婦店（または家族化）として生存し発展することが多かった。企業(yè)規(guī)模がますます大きくなるにつれて、企業(yè)は長期に入り、企業(yè)の管理難易度もますます高くなり、夫婦店モデルは企業(yè)の発展規(guī)模に適応できなくなった。この場合、會社化管理が必要になる。現(xiàn)在、多くのディーラーは夫婦店から會社に転換しているが、その管理手段と方式は時と共に進歩せず、依然として夫婦店（家族管理）モデルにとどまっていることが分かった。これにより発展上のずれが生じた。このようなズレは、ディーラーのオーナーの役割表現(xiàn)と企業(yè)家の役割特徴の対比によって明らかになる：