三つの新しいマーケティング方法

現(xiàn)代の政治、経済の構(gòu)造は変化が多く、企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)はますます激しくなり、同質(zhì)化、製品同質(zhì)化を宣伝し、企業(yè)の投入と生産は比例しない。

多くの企業(yè)が激しい紅海の中でケーキを奪い合いましたが、どうやって紅海から出てきて、青い海を切り開いて新しい軍人になりますか？

お金を稼がない企業(yè)がなくて、お金を稼ぐことができない企業(yè)家だけがあります。伝統(tǒng)的な天上で広告をして、地上の舗裝チャネルのマーケティングモデルはもうこの競(jìng)爭(zhēng)の激しい市場(chǎng)に適応しなくなりました。

価格戦、販促戦は敵千を殲滅するだけで、自損八百。

中國(guó)の企業(yè)、中國(guó)の企業(yè)家は新しいマーケティングモデルを探して、未來の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に適応する必要があります。

    一、差異化戰(zhàn)略

「ブランド」や「戦略」には様々な定義がありますが、その中に隠されているのは違いです。

差別化とは競(jìng)爭(zhēng)相手と違って、特色があり、個(gè)性があり、競(jìng)爭(zhēng)相手と違っています。

社會(huì)の発展のスピード、市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)の激しさには驚かされます。

消費(fèi)者は日に日に理性に傾いて、その消費(fèi)もいっそう選択性、多様性を持ちます。

これは私達(dá)の企業(yè)が必ず新しい変化に適応しなければならないことを必要として、もちろん不変で萬(wàn)変化に応ずるのではありませんて、変化で応変します。

“注意力”経済の下で自分の位置付けの差異化、製品の差異化、マーケティングの差異化をさせて、自分のある分野の獨(dú)特な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を創(chuàng)立して、ブランドを際立たせます。

多くの企業(yè)がマーケティングを行っている時(shí)の付隨現(xiàn)象が深刻です。

他のブランドはどのように位置付けて、どのようにマーケティングを?qū)g施して、自分で分析をプラスしないでも盲目的にフォローします。

「采楽」シャンプーはなぜシャンプーの激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に勝ち抜いて、他のシャンプーより価格も高いですか？

なぜ消費(fèi)者は多くのお金を使って「楽」を買って、自分のふけの問題を解決したいですか？

これはまさに「採(cǎi)楽」の絶対差異化を反映しています。

「採(cǎi)楽」の成功モデルは主にブランドの位置付けの違いから來ています。クレンジング特効薬は薬品市場(chǎng)において競(jìng)爭(zhēng)相手がほとんど見つからないです。シャンプーの分野ではもっと無(wú)難な狀態(tài)に入ります。他のシャンプーの位置付けに関してはもちろん「薬のくず取り」ができません。消費(fèi)者はこれに対して深く信じています。

    二、低成本戰(zhàn)略

消費(fèi)者、市場(chǎng)、取引先が製品を選ぶ時(shí)、品質(zhì)が良くて、物がいいと要求しますが、もし彼らが三つの製品が全部いいと発見したら、差異化がない時(shí)、どう選択しますか？

もし中國(guó)のカラーテレビ企業(yè)の虹、TCL、康佳、そしてカラーテレビを作るのが一致したら、どうなりますか？

消費(fèi)者はどのように選択しますか？

価格！

価格がもっと低い人は誰(shuí)を選びますか？

値下げや価格競(jìng)爭(zhēng)は多くの企業(yè)が可能ですが、企業(yè)に被害をもたらす可能性があります。

価格戦に勝ちたいなら、コストダウン、低コスト戦略を?qū)g行するしかない。

デルのコンピュータはネットのルートを借りて直接販売するモードを通して販売して、消費(fèi)者は中間の商を通って直接コンピュータを買う必要がなくて、このように費(fèi)用を節(jié)約しました。

企業(yè)はコストの安い空間を消費(fèi)者に譲って、デルは多くのコンピュータブランドの中で才能を発揮します。

アメリカの20世紀(jì)の60年代に興った割引販売チェーンのウォルマートは、サムワートン創(chuàng)業(yè)の初めに慘敗を経験しました。成功の核心はコストを下げることにあり、価格を下げることにあります。

ウォルマートは「毎日平均価格」というスローガンを打ち出しました。彼は「割引販売」よりも優(yōu)れています。彼はお店で買った商品が他のところより高いなら、その差額を倍にして消費(fèi)者に返すと消費(fèi)者に約束しました。

その後、消費(fèi)者はしばらくの時(shí)間を経て、彼の「毎日の平均価格」を徐々に認(rèn)めました。

「天天平価」は絶えず人々の心に深く浸透しています。

最終的には、ウォルマートは世界小売業(yè)チェーンの第一ブランドとなりました。

    三、集中化戰(zhàn)略

集中化とは、企業(yè)が自分の一番強(qiáng)い項(xiàng)目を選んで、自分の優(yōu)位な資源を集中して、小さい特定の分野で業(yè)界のトップになります。

毛沢東は言ったことがあります。「私は戦爭(zhēng)をしています。一生に一度しかないです。優(yōu)勢(shì)な兵力を集中して、敵を撃滅します。」

毛沢東戦爭(zhēng)は永遠(yuǎn)にこの手を使っています。

たとえば、平型関の戦いは、日本に九千人がいます。共産黨には九つの団があります。石、太刀でも勝ちます。

集中原則は企業(yè)のマーケティングの中で特に重要で、道理はとても簡(jiǎn)単で、一人はとても能力があって、同時(shí)に多くの事をすることができて、多くの異なった領(lǐng)域ですべて専門家になることがあり得なくて、すべて成功を獲得します。

全世界の數(shù)十億人の市場(chǎng)に直面して、どの企業(yè)が敢えて言うことがない上にみごとに全世界の市場(chǎng)を運(yùn)営したのです。

コカコーラは違います。パナソニックは違います。ソニーも違います。彼らの成功は一部の市場(chǎng)で局部的な成功を収めます。

例えば、北京はコカコーラの成功した局部市場(chǎng)です。上海はペプシコーラの成功した部分市場(chǎng)です。

実は彼らは表面の多元化に見えますが、実は優(yōu)勢(shì)な資源を集中して成功的にいくつかの業(yè)界で運(yùn)営しています。

例えば、通用するある業(yè)界が業(yè)界のトップ3にならないなら、それを切り落とすのが集中化戦略の表れではないでしょうか？

ここで、企業(yè)は資源と市場(chǎng)によって、適切に選択したり、一部の分野を放棄したりして、局部市場(chǎng)で成功を収めなければならない。