高徳康：どのような人が起業に向いていますか？

2007年、徳意ホールディングスの創業15周年。

十數年の間に、二人から3000元で資金、12平方メートルの小さな店舗を創建し、今日まで3000人の従業員を持ち、年間売上高20億人の現代企業グループを発展させました。

「卓越を求める」にはどんな絶対品質が必要ですか？

「夢を葉える」にはどんな準備が必要ですか？

どのような人が起業に向いていますか？

創業はまたどれらの規則がありますか？

どのように最初から可能なリスクを避けるために？

本文はドイツの創業の歴史を結び付けて、一つ一つ解読します。

どのような人が起業に適していますか？

源：中國青年雑誌の2007年17號の記者が、新穎とはどういう人が起業に適していますか？

記者：個性的には、どのような人が起業に向いていると思いますか？

自信を持って、自分に挑戦することが上手です。

この挑戦型は彼があまり安泰ではなく、現狀に安住しないということです。

彼はきっといくつかの“破れます”の仕事をしたくて、“破れます”の中で“立ちます”を求めます。

このような性格以外にも、もちろんある程度の能力が必要です。

知識はそんなに重要ではありません。ほとんどの創業者は決心して海に入る時に、彼の知識は十分に用意されていないと信じています。

記者：主に実踐によって真の知識が生まれる。

高德康：はい。

彼は大きな盲目性を持っているに違いない。

実際には、當事者の知識の育成を通じて、このように出てくる創業者は通常成功しません。

例えば、學院の教授は経済管理を教えているかもしれませんが、彼は必ずしも成功していません。

これはたくさんの知識、経験が教科書から來たのではなく、実踐から來たと説明しています。

必死の精神と挑戦の気力は、創業者に必要な絶対的な品質です。

記者：起業する前に、若者はどんな準備をしますか？

まず自分のいくつかの問題をはっきり聞きたいです。

一番目の問題：私は誰ですか？

あなたは誰ですか？

創業當初の想像を絶する苦労を最大限に耐えられますか？

無限に長い時間を耐えられますが、何の見返りも見られない苦しみに耐えられますか？

成功した時に予見できない様々な誘惑に耐えられますか？

常に前向きに目覚めた姿勢を保てますか？

多すぎる質問は率直に自分に答えてください。

國家発展の中で私はどんな役を演じますか？

どのような社會的責任を負うべきですか？

多くの若者が商海に身を投じてまず考えたのは夢を実現することです。しかし、夢は形の大きさがあって、創業の初めからあなたの演じた役をうまく考えなければなりません。ただ一般的な意味での産業者、社長、それとも立意が高くて、國家の発展と建設に參與する企業家ですか？

この二つの本質の違いは、負うべき社會的責任の違いです。

往々にしてあなたの社會的責任の大きさは、あなたの企業の発展規模の大きさに比例しており、創業の道の曲直さに比例しています。

道を確立しました。自分に第三の問題を聞きに來ました。戦略的な視點を持っていますか？

1998年はドイツの「変革の年」でした。當時私たちの年間利益は500萬元で、生活はとてもよかったです。

しかし、ヨーロッパに行った時、私は全く新しい革命的な組み込みガスコンロを発見しました。

過去を否定して未來を開くか？

その年の春節は自分を部屋に閉じ込めて7日間考えました。8日目に、私は宣言しました。

舍てると同時に、私たちは強戦の準備をしました。時間、チャンス、人、制品、策略など各方面が正しいですから、変革の數年の生產価値は下がるどころか、倍に増えました。

これは戦略の高度から企業の発展を計畫することに長じています。革命事業が現れる時は革命者の心で全力を盡くし、安定期は著実で著実な歩みで漸進します。

創業リスクはどう回避しますか？

記者：ご自身の経歴を結び付けて、創業全體の中で最も遭遇する可能性のあるいくつかの困難、自身の発展に最も出やすいボトルネックは何ですか？

リスクはいくつかの面から來るかもしれません。

第一に、人を使う。

私たちの経験と教訓は、あなたが人を使う上で必ず「赤と専」を求めていることです。

私たちはかつて「赤」を追求したことがあります。自分の育成を堅持することです。これらの人たちの忠誠度は確かに大丈夫です。しかし、彼の専門性は問題があるかもしれません。その後、私たちは別の極端に行きました。専門性を求めましたが、彼の忠誠度は無視されました。

_は我が國にありますが、職業マネージャーの仕組みはまだ未熟です。

本當にプロ化したマネージャーは本當に少ないです。

外國企業の育成の可能性があれば。

しかし、外資企業の企業文化は國內の企業現狀とはかなり違っています。

記者：たとえば？

例えば、國內のこれらの企業は、やはり人と人の調和を大切にしています。

外資系企業はこれらをあまり重視しないようです。彼はルールで勝ちを制すのです。

彼はある規則によって運動するべきだと思っています。彼はあなたの思想感情の上のものを理解しません。

記者：中國はまだ人情社會で、人情と規則を必要としています。

ええ、少なくとも長い間、やはりそうです。

この時、激しい衝突が発生します。

だから私は第一點を感じます。人を使うにはやはり赤くて専門的でなければいけません。両者は偏りがあってはいけません。

特にその中心的な人物たち。

記者：一人を考察する時、どのような基準がありますか？

_高徳康：「赤くて専門的」は時間によって発見されます。

普通は一人であなたのそばで働いています。一年ぐらいの時間があれば、本當にこの判斷ができます。

この人の職業節操はどうですか？

彼の忠誠度はどうですか？

私たちが今強調している忠誠度は、その人に忠誠を盡くすということではなく、狹いものです。

甚だしきに至ってはまだ企業に忠誠を盡くすのではなく、彼が自分で選んだこの職業に対して忠誠を盡くすべきです。

もしあなたが自分の選択に忠実でないなら、これもプロのマネージャーになってはいけないと思います。

専門度がもっと多いのは規則に対する認知と実踐をテストすることです。

多くのマネージャーは一定の規則意識に欠けているかもしれません。さらに自分でルールを作るということは言えません。ルールを実踐するということも言えません。

実際には、企業は社會の細胞として、彼は市場全體と社會全體に直面しているので、ルールが必要です。

內部にはルールがあり、社會に対してはルールが必要です。

規則意識から考察すると、このような専門性を備えているかどうかが分かります。

もちろん、専門度には技術面の問題があります。

_の第二の面は財務のコントロールです。

この點の重要性は多分多くの草創企業が十分に認識していないと思います。

出納管理は最も基本的なレベルだけでなく、計算もあります。

つまり、出納収支の統制はお金が他の人の財布に落ちていないということだけです。第二のレベルは一番重要です。お金を稼いでいますか？いくらですか？

あるいは損をしたかどうか、いくら損をしましたか？

多くの企業の會計はまだはっきりしていません。もちろん他のこととは言えません。

第三は、資本効果の最大化である。

つまり、これらの資本はどこに投資しますか？

どこに投げたらいいですか？

どのように投資と資本の統合をして、企業に最高の利益をもたらしますか？

どのように企業文化を創立しますか？

記者：あなたの體験から言えば、企業文化の構築は最初から強化建設をするのですか？それとも過程の中で建設するのですか？

高德康：企業が多くても、多くが小さいから、企業文化は避けられないと思います。

通常、企業主が企業文化があると認識しているのは、いつですか？

この企業を管理できない時。

記者：危険がある時。

高德康：はい。

私の判斷では、制度で問題が解決できない時、企業文化がジャンプして出ると思います。

記者：危機はいつですか？

_高徳康：2001年前後。

その時、企業の発展は激しく、勢いはすばらしいです。

しかし、明らかに危険の兆しが見えてきました。

例えば、一部の人は規範と科學管理のコントロールが足りない狀況で、事に対処して、監督する人もいません。例えば、一部の人は企業を損なうような灰色の事件をします。

すでに出現し、かつ一旦出現したら、直ちに制止されなければ、拡大し、他の分野にも波及する。

_さらには給與制度も含まれています。

つまり、あなたの企業が勢いよく発展していますが、あなたの給與體系は変わらず、大量の人員が流失することがあります。

私たちはこのようなことがありました。ある企業が私たちの職場の六十人余りの従業員を一緒くたにしてくれました。

この時になってやっと給料體系の重要性を発見しました。その後給與制度は軌道に乗ります。

一度従業員が多いと、企業の主要指導者が彼らとコミュニケーションが足りない時、情報が非対稱になるという問題を認識しました。

彼らは企業の未來がどこに行くか分かりません。文化の中に価値観、企業のビジョン、経営理念、経営戦略などが含まれています。

情報が非対稱な時、従業員は茫然とします。だから、文化の宣伝がとても重要です。

記者：企業文化を実行する上で、指導者として、あなたはいくつかの犠牲があるでしょう。

高德康：それは間違いないです。

たとえば、私はロマンチックな服を著たくないですか？

この年齢はとても楽な年齢であるべきですが、企業文化の中には正裝の要求があります。例えば、朝9時に出勤したくないです。実は誰も私を無理強いしてくれません。

だから支配人をするのは楽で、企業家をするのは苦労します；企業家をして持ってきたのは使命で、支配人をしてお金を儲けてすみます。

また、言うこととすること、考えることを含めて一致します。

本當の文化は何ですか？

あなたはこのように思っています。またこのように言っています。実際にもこのようにしています。その結果もこのようにしています。これこそ本當の文化です。

_企業の発展における永遠のテーマは何ですか？

記者：あなたのお気に入りの企業家は？高德康：私はカルロス？ゴーンに感心しています。日産ルノーの社長です。

彼は仕事をきれいにして、考えがはっきりしています。

六年前、會社はまるで病膏肓に入って、倒産寸前でした。

彼はこの時に社員に三つのことを教えました。一つ目は日産の將來性はどこにありますか？

破綻するのではなく、輝かしい未來があります。第二に、自動車業界の競爭の鍵はどこにありますか？

商品です。

消費者に最高品質の製品を提供するべきです。第三に、みんなが心を合わせて努力するところはどこですか？

コストを抑える。

世界中の人々にこの三つのことを教えました。

彼は本當にやったのです。

これは経営の境界だと思います。そんなに複雑ではありません。

記者：企業が大きくすればするほど、必ずやり遂げたいものは何ですか？

第一に、企業の未來の方向はどこにありますか？これは企業の舵手がいつまでも考えている第一のことです。第二に、最も核心のチームメンバーはいつも関心を持っています。いつも私のいくつかの核心のメンバーを考えています。彼らは優秀ですか？

彼らは企業のために全力を盡くすつもりですか？

彼らの今の主な問題はどこですか？

彼らをどういう方法で案內しますか？

彼らのために何をしますか？

彼らに重荷をおろして、機械を動かして、全力を盡くしてもらいます。

方向の把握とコアチームの把握です。

記者：何で舵をとりますか？

_高徳康：肝心な點は自分を知って相手を知ることです。

「己」とは企業自身の理解です。私達の企業は一體どのような形をしていますか？

どこを進んでいますか？

競爭力はどの面に現れますか？

私たちの弱いところはどこですか？

これからどうすればいいですか？

これははっきりしていなければならないです。もしあなたの企業自體がよくわからないなら、盲目の指導者に違いないです。

_第二に、國全體の経済的な大事及び業界の動きに対する理解。

國家経済は何を提唱していますか？

どこへ行きますか？

自分の業界に合わせて未來の方向を考えます。

客観的な環境を見て、自分の狀況を知るということです。

記者：ドイツそのものから、企業文化からその技術まで、核心競爭力まで、どのような重要な語彙がありますか？

高徳康：これはよく要約しています?，F在の競爭力は三つの面にあります。第一に私達の製品はこの競爭力が向いています。