成功企業は隠れた競爭力を鍛造することにある。

成功した企業が成功したのは、往々にして私たちが表面的に見た資金、技術、人材、財務、管理などの資源の整合利用ではなく、事実上、自身の核心競爭力から來ているが、肝心なのはそれが隠蔽的で、分散的で、強化された、有機的な、企業システムとの融合による産物であり、相手は基本的に無視されています。

そのため、後進企業としては、往々にして先頭者の半手をまねて、有効かもしれませんが、自分の後進の運命を変えることはできません。唯一の道は、見えない、盜めない、隠れた競爭力を身につけることです。

現在、國內の労働集約型企業の多くは、仕事に悩んでいます。適當な熟練労働者が見つからないので、労働者が何日もしないうちに出発して、生産計畫が完成しなくなり、製品の品質も下がり続けています。

これは過去の多くの加工企業が低コスト、低付加価値製品を過度に追求した結果ですが、溫州では革靴企業の康奈靴業があります。自分の従業員が見つからないです。この會社は3000人以上の従業員を持つ企業です。毎日の3食を會社の食堂で完成しています。せっかくのことです。この會社の食堂では従業員の安徽省などから來た料理が好きです。ふるさとの千里の外にも美味しい郷土料理が食べられます。

これだけ従業員の食事條件を改善して、多くの康奈従業員に暖かさと帰屬感を感じさせました。このような企業で働いていると感じました。

この點は私達の多くの企業が軽視しているソフト競爭力の形成と育成です。例えば、國內の有名な靴下ニット企業のブランドの代弁者が何人か招待しました。中高級管理職は専門的に食事をする優雅な個室があります。

このような環境の中で、従業員達は安心して、効率的で、真面目に企業のために利益を創造できますか？

お腹を満たすのは問題です。

実際には、労働集約型の多くの企業にとって、自分自身がコストを下げるために、最低限度の労働環境を改善することを忘れていませんか？

一つの企業の成功は、內部の混亂、人心の不安定、人の浮き沈みの狀態であれば、ブランドを通じて表面が風光にさらされ、遅かれ早かれ大きな問題に直面するかもしれません。前の數年のナイキの代役企業のように、従業員に対する重大な試練が暴露された後、ナイキは歐米市場での評判が急落し、急上昇して追いかけられ、多くの市場シェアを占めています。

企業はソフト競爭力の育成の高度から出発して、企業で求心力、凝集力、戦闘力のチームを育成してこそ、風雲変化の競爭に負けないようにします。

筆者の親友で、青島のある化學工業企業の責任者である。この企業はメリットがないと言っています。資金、技術、市場はいくつかの大きな國有化學工業企業と比べられません。

彼らが生産した製品は主にボイラーを維持するためのもので、鉱化程度の硬水を軟水に変えます。

伝統的な考え方から見れば、この市場には多くのライバルがいて、天井効果を再現しやすく、大きくするのは難しいです。

しかし、この友達はビール瓶の標準収集の愛好者で、休日はよくビール工場に行ってビール瓶の標識を集めています。その後、ビール工場でボトルを洗う水も軟化処理をしなければならないことを発見しました。自分の努力を通じて、自分の製品を青島ビール工場に販売しました。

以前の古い商品の販売量を數十倍に向上させました。忙しい時、注文に行く時、2ヶ月以上後にやっと手に入れます。そして海外市場を開拓して、この分野で業界內の隠れたチャンピオンになります。

他の多くの企業が苦しんでいる間に、競爭相手がまだ巨額の資金を使って海外の先進設備を導入する際に、相手がお金を払って一部の地域市場を買い切ることを望む時。

この企業は一つの業界から他の業界に飛び込み、一つの國から別の國に入り、絶えないスパンマーケティングを通じて、自分のために強い競爭力を打ち立てました。

相手に足元にも寄らないようにして、どうしたのか分かりません。

そのため、多くの発展がボトルネックに出會う企業にとって、一つの問題を明確にしなければならない。問題について解決するには、合理的な答えしか得られないが、有効で効率的で、転覆的なものではない。

アインシュタインが言ったように、「あなたの認識の高さは、問題を解決する本質と同じでは解決できない」ということです。

私たちは背景を大きくして、地域から飛び出すことができます。業界から飛び出して、産業から飛び出すことができます。自分の企業の製品が別の世界に根を下ろして芽を出しているかどうか見てみてください。結果として、友達はビール瓶を集めて、金鉱市場を見つけました。

多くの業界が競爭が高度に白熱していることを発見しますが、以前は無名の中小企業が突然突起してスター企業になりました。その原因は、彼らが以前に錦衣夜行で、過去の縁で勝負するパターンを変えて、相手の短期的な技術を作り上げて、特にこのような競爭力を超えにくいです。

例えば國內醫療機器大手のマリエを見ると、1992年に多くの醫療代理店が「八カ國連合軍」醫療機器の代理販売を続けている間に、マリエ経営者が數銭をかけたビジネスを放棄し、思い切って前期代理店の中で利益を得てすべて新製品の開発研究に用いるという戦略は今日成功の鍵となります。

これは私達に一つの事実を教えているようです。あなたが本當に変革が必要だと意識した時、本の中のマーケティング理論に基づいたものを発見したかもしれません。もう古いです。

マリエの成功は彼が10年後の市場変化の趨勢を見て、心理的、行動的には本當にそれを超えています。海外ブランドの代理として自慢している仲間たちです。

當時、マイレージの“家元”である徐航は、企業が自主ブランドの研究開発を行うのは唯一の選択だと固く信じていました。

邁瑞は「洋代理」でお金を稼ぐだけでは決して満足できません。自己発展路線を堅持しなければなりません。

_年、マ瑞は代理として獲得したすべての蓄積と、市から申請した100萬元の科學技術「3つの経費」を取り出し、自社ブランド製品の開発に全力を注ぐ。

急速に獨自の研究開発は、その年の進歩を遂げました。1992年、マ瑞は初めて自分の「簡単な製品」を発表しました。

彼らは革新戦略の前期リスクを成功に乗り切りました。しかし、1996年と1997年の2年間の投入によって、會社の新製品の開発はあまり大きくなりませんでした。

一部の會社の創始者はマリを離れて、別の発展を図っています。

「分家」の巨大な圧力の前で、徐航たちは萎縮していませんでした。彼らは自主的な革新を研究開発に投入する考えを最後まで堅持しました。

これにより、彼らは笑いの最後の人になりました。マイ瑞の自主的な研究開発が始まると、ぜんまいを巻くマシンのように、動力が十分であり、道が黒いと言えます。わずか10年間で、マイ瑞が開発した自主的な知的財産権を持つ製品は、全デジタル攜帯超音波診斷システム、BS－300全自動生化學分析器、経頭多普勒脳血流診斷器など、20個近くの「中國第一項」を作りました。

このような執著に頼って多く一里走する精神で、マリは西門、GE、東芝などの世界的な企業と競爭できる相手になります。

この説明によると、イノベーションは単なるリスクを意味するものではなく、リスクに直面した堅持を意味しています。そうでなければ、山の半分に登って、あっけなく終わってしまうかもしれません。企業にとって、前期に投入した資金、人員などのコストだけでなく、企業の信頼と方向性を失う可能性があります。

全體的に言えば、隠れた競爭力は多くの方面を含み、企業は自分の地位と発展方向を合わせて絶えず形作り、必ず才能を勝ち取り、飛躍的に発展することができます。