企業(yè)を生き返らせる方法

失敗に向かっている企業(yè)は、さまざまな兆候を示すだろう。例えば、企業(yè)が大きな顧客に頼りすぎているのに、突然倒産してしまうのを聞いています。あなたは銀行への支払いに遅れたことはありませんが、どういうわけか銀行は神経質(zhì)になり、突然あなたの回転信用枠をキャンセルしました。長(zhǎng)年、あなたは隙間市場(chǎng)を穏やかに支配してきましたが、今では強(qiáng)力なライバルが割り込み始めています。企業(yè)の生存が脅かされると、企業(yè)家はこの根本的な問(wèn)題に直面するように強(qiáng)要される：企業(yè)はなぜ生存するのか？反省を経て、自分や他の人が企業(yè)の存在価値を確信するようになると、企業(yè)は苦難から立ち上がることができ、目標(biāo)はより明確になり、成功への道はより広い。企業(yè)家が企業(yè)の目的を十分に明確にすれば、自分の前に置かれている多くの発展の道をより明確に見(jiàn)分けることができる。これは、多くの失敗した企業(yè)の経験から得られた最も基本的な経験です。それらはすべて失敗から多くの利益を得ている。次はその他のいくつかの教訓(xùn)です。逆境の戦いの中で、目標(biāo)は明確に企業(yè)を縛るだけでなく、企業(yè)を手足から放すことができる。自分の経営の真の鍵を知っている企業(yè)は、自分の経営の核心を堅(jiān)持すると同時(shí)に、戦略に新たな柔軟性を持つことができます。米オレル州Beautiful America Publishing Co.（編集者：麗美印刷）のオーナーBeverly Paul（ベバリー）とTed Paul（トッド）は、この方法で経済的困難を克服した。ある銀行は突然、同社の25萬(wàn)ドルの回転信用枠を廃止し、受取勘定を減らし始め、會(huì)社を危機(jī)にさらした。麗美社は米國(guó)各地のために精巧な寫(xiě)真集とカレンダーを印刷している。絶體絶命の中、彼らは書(shū)店以外の顧客に目を向け、積極的に販路を広げ始めた。皮肉なことに、彼らの最高の新規(guī)顧客は銀行だった。トッド氏は「カレンダーをカスタマイズしようとする銀行は全國(guó)どこにでもある」と話した。これらのカレンダーはカスタマイズされているため、銀行は前払いをするのが一般的だ?！袱长欷膝悭氓伐濂榨愆`の面で非常に助かります」と彼は言った。このオーダーメイドカレンダーの事業(yè)は極めて成功しており、書(shū)店を通じた販売は會(huì)社の年間売上の半分にも満たない。彼らはついに企業(yè)を軌道に乗せることができ、それは彼らの初心に合っている。企業(yè)の意図を読み取って、書(shū)き出します。米ダラスのMobilefitness（編集者：怡美社）でのJudy Creiner（ジュディ）の経営趣旨は、會(huì)社が2度の潛在的な致命的な危機(jī)を脫した後、ジュディによって起草された。1987年、ジュディの重要な顧客がスポーツルームを閉鎖し、収入を60%減らした。1990年、ジュディは正社員2人しか殘っていなかったが、2週間以內(nèi)に1人のライバルに引き抜かれ続け、ジュディは多くの企業(yè)との契約を?qū)g現(xiàn)するのが困難になった。この2度の危機(jī)を乗り越えた後、彼女は自分が企業(yè)を救う目的を知り、企業(yè)の役割に対する新しい認(rèn)識(shí)を「怡美會(huì)社の遠(yuǎn)景」に溶け込んだ。その一部はこう書(shū)いている?！副＝·去堀钎）`ビルの分野では普通ではない。成功を勝ち取り、サポートに力を入れる環(huán)境の中で會(huì)員に健康に転向する機(jī)會(huì)を無(wú)限に提供する」。このような企業(yè)の使命は、より強(qiáng)い目標(biāo)感をもたらすだけでなく、利益はあるが企業(yè)の趣旨に反する業(yè)務(wù)を自由に拒否することができるようにする?！高M(jìn)」には「退」が必要な場(chǎng)合もあります。企業(yè)は、ほとんど當(dāng)たり前だと思っている確固たる目標(biāo)を忘れて、危機(jī)に滑り込むことがあります。米カンザス州のCramer Products（編集者訳：クラマー製品會(huì)社）がそうです。會(huì)社は1918年に設(shè)立され、運(yùn)動(dòng)用醫(yī)薬品と訓(xùn)練館施設(shè)を生産し、長(zhǎng)い間當(dāng)業(yè)界の中で1位を占めていた。Thomas K Rogge（ローグ）氏は1991年に會(huì)社のエグゼクティブディレクターに就任した時(shí)も利益を上げていたが、製品の販売量は橫ばいで、同社は一連の製品Bo Med（編集者訳：博醫(yī)牌）を大挙販売している。ロゲ氏は「當(dāng)時(shí)、會(huì)社は小売での活躍を渇望していた。博醫(yī)牌はちょうど役に立った」と話したが、情勢(shì)はすぐに明らかになり、同製品シリーズは失敗に向かっている。さらに悪いことに、「會(huì)社は生意気になり、市場(chǎng)に目を向けなくなった」とローグ氏は付け加えた。クラマー社のマーケティング副社長(zhǎng)Tom Wealand（トム）氏は、博醫(yī)ブランド製品が失敗した後、ロゲ氏や他のマネージャと企業(yè)の創(chuàng)業(yè)者に戻る道を決めたと述べた。「革新と伝授」彼らは専門的に部門を設(shè)立し、スポーツコーチや他のクラマー社製品を使用するユーザーと直接協(xié)力している。トムは「顧客のニーズを見(jiàn)つけるためであり、私たちが生産しやすいものを販売するためではない」と話した。トム氏によると、大量の新製品がクラマー社が平板だと思っていた市場(chǎng)に心躍る販売利益をもたらしたという。間違いなく、過(guò)去數(shù)年間でユーザーからのフィードバック情報(bào)が増加しています。なぜなら、「彼らは私たちの企業(yè)リーダーが革新を歓迎するゲームに戻ってきたことを知っている」と彼は言った。ボートには本當(dāng)の避風(fēng)港がない。企業(yè)の長(zhǎng)い命の中で、失敗の脅威は影のように企業(yè)家を伴っており、逃げられないようにしている。William L.Sage（セージ）はこれに深い感銘を受けた。彼は米アーカンソー州でAssembled Products Corp.（編集者訳：統(tǒng)合製品會(huì)社）を設(shè)立した。シングル電動(dòng)カートを生産する。1983年、セッチはガレージで起業(yè)した。1987年になると、「私たちには確かに良いディーラーがいくつかあった」とセージは回想している。彼は自分の工場(chǎng)の建物も買った。しかし、2つの主要ディーラーが破産を申請(qǐng)したのは久しぶりだった。同時(shí)に、強(qiáng)力な競(jìng)爭(zhēng)相手もこの市場(chǎng)に參入し、提供された販売価格のセージはそれとは爭(zhēng)いにくい。資金不足のため、セッチ氏は「納期を延長(zhǎng)しなければならないので、顧客と緊密に協(xié)力しなければならない」と話した。數(shù)週間以內(nèi)に電気ショッピングカートを手に入れたいと思っている顧客は、數(shù)カ月待たなければならない。多くの困難に直面しているにもかかわらず、彼は「自分が何をしたいのか、どうすればいいのかをよく知っているから、自分が失敗するとは思っていなかった」と語(yǔ)った?，F(xiàn)在、會(huì)社には50人の従業(yè)員がおり、毎年1000臺(tái)以上の電気ショッピングカートが小売チェーン店に販売されている。