小さい會(huì)社の融資は三大禁忌を避けなければならない。

「中小企業(yè)は先天的に不足しがちです。例えば、所有権と経営権は最初から切り離せないので、良い會(huì)社統(tǒng)治構(gòu)造を持つのは難しいです。」

この問(wèn)題が効果的に解決されないと、企業(yè)融資は空想に終わるだけです。

中小企業(yè)の治理を「持病」とする。中小企業(yè)の融資を三大禁口にしないといけない。陳魏から見(jiàn)ると、多くの中小企業(yè)は市場(chǎng)の「亀裂」から成長(zhǎng)し、深刻な「先天不足」がある。

國(guó)家から銀行に投資してローンを借りると、政策法規(guī)は大企業(yè)に傾くことが多いです。このような企業(yè)はほとんど無(wú)茶苦茶です。その會(huì)社の管理構(gòu)造も大企業(yè)のように規(guī)範(fàn)化することができません。

彼は、中小企業(yè)の失敗率が高い理由は、主に治理構(gòu)造が欠け、長(zhǎng)期的に三大間違ったゲームルールを信奉するよりも大きいと指摘しました。

_の監(jiān)督とリスクコントロールの欠如は、中小企業(yè)が會(huì)社の管理問(wèn)題における首要な“頑固さ”である。

規(guī)範(fàn)的な會(huì)社統(tǒng)治構(gòu)造は株主総會(huì)、董事會(huì)、経理層、監(jiān)事會(huì)などを含むべきで、特に上場(chǎng)會(huì)社では、構(gòu)造がより明確である。

しかし一部の中小企業(yè)は血縁を信じて、制度を信じないで、これらの企業(yè)の原始の資本の蓄積はよく親戚や友人から來(lái)て、多くの情況の下で企業(yè)は“家の天下”です。

したがって、中小企業(yè)の管理職においては、実際の指導(dǎo)者が數(shù)職を兼務(wù)することが非常に一般的であり、管理構(gòu)造がひどく歪んでおり、通常は「一言堂」である。

このタイプの企業(yè)は成長(zhǎng)初期に、意思決定と実行が非常に便利で、速く走ることができます。しかし、管理の面では相応の予防と制約がないため、「家元」に重大なミスが発生したら、致命的になります。

第二に、多くの中小企業(yè)は広報(bào)を信奉して、手順を守らないで、企業(yè)の登録から“コネを歩く”に熱中して、虛偽の資本注入をして、虛偽の報(bào)告書(shū)をして、“各道の仙人”を解決しさえすれば商売、利益があると思っています。

最後に、指導(dǎo)層は技術(shù)を盲信し、管理を重視しない。中小企業(yè)の融資や経営の失敗のもとでもある。

このような企業(yè)の指導(dǎo)者自身は若い技術(shù)専門(mén)家が多く、自分は「ミサイルでも作れます」と感じています。まして小さな企業(yè)ですから、管理、とりわけ管理構(gòu)造が企業(yè)にとって重要であることを十分に認(rèn)識(shí)できませんでした。

資金調(diào)達(dá)の三大「禁口」の後、陳魏は中小企業(yè)の融資に対して、三大忌口を避けるべきだと診斷しました。

_は大欲で全體を求め、盲目的に多元化することを避ける。

現(xiàn)在の管理界では、多元化には二つの前提條件が必要であり、一つは核心産業(yè)があり、もう一つは相関業(yè)界に入ることであると広く言われています。

企業(yè)としての人間関係は似ています。誘惑に耐えるのはとても難しいです。だから、私達(dá)はいつもいくつかの企業(yè)が今日も科學(xué)技術(shù)型の企業(yè)であることを見(jiàn)ています。明日は不動(dòng)産に進(jìn)出して、明後日はまた娯楽プロジェクトを始めます。戦略の指揮棒は利益だけです。

陳魏氏は「実は彼らは多元化の道を歩む実力がない。

中小企業(yè)はあまりにもお金が足りないので、お金を稼ぐと何をするかを見(jiàn)て、本末転倒して、創(chuàng)業(yè)の初心を忘れてしまいます。

ベンチャー投資家たちが好んでいるのは、一つのことに専念し、他の誘惑を受けない企業(yè)です。

土地を買って家を建てて地主になることをやめて、資産の構(gòu)造の配置に注意しません。

陳魏は、開(kāi)発資金は中小企業(yè)の「命の扉」であるため、コストコントロールをうまくやる必要があると考えています。一円を二元のお金として使う準(zhǔn)備をしています。そして、お金を「刃物」に使います。

資金の実力が十分な時(shí)に不動(dòng)産を投資しても、「求田問(wèn)捨」は遅くないです。そうでないと、大量の資金が投入されて「死水の淵」になりやすいです。

短期資金を長(zhǎng)期的に手配することを禁ずる。

高効率な資金流動(dòng)は中小企業(yè)が生き殘れる重要な要素であり、銀行は中小企業(yè)に貸し出しが少ないため、資金の流動(dòng)性を維持することが重要である。

三剤の方：（創(chuàng)意＋資金）×執(zhí)行力（実行力）×執(zhí)行力（実行力）、血の流れをよくしてください。會(huì)社の管理構(gòu)造を改善してこそ、中小企業(yè)が健全に成長(zhǎng)することができます。

陳魏はゆっくりと言って、語(yǔ)気は1つの長(zhǎng)年の経験がある古い漢方醫(yī)のようです。

彼は、中小企業(yè)は特に誠(chéng)実と信用を強(qiáng)化し、戦略的なミスを避けるために努力し、會(huì)社の管理構(gòu)造を改善するとともに、自分の実力を高めていくべきだと考えています。

中小企業(yè)は出資者と良好な関係を維持し、誠(chéng)実と信用を保つべきです。

私達(dá)は投資する時(shí)よくこのような情況に出會(huì)って、融資の初期の企業(yè)はあなたが“おじいさん”な時(shí)に、彼にお金をあげた後にあなたは‘孫’に変わります。

このような狀況によって、融資先と投資先の間の不信が生じ、企業(yè)の発展に必要な後続資金も保障されにくい。

陳魏さんは紹介しました。

雇用者と従業(yè)員の間にも、誠(chéng)実さが反映されます。

融資を受ける機(jī)會(huì)がある中小企業(yè)では、技術(shù)志向型の會(huì)社が多く、コア技術(shù)を中心とした社員の手に握られています。

大企業(yè)はこの面では問(wèn)題はそんなに深刻ではない。たとえ社長(zhǎng)などの高層ビルが家出しても會(huì)社に致命的な打撃を與えることはない。例えば、李開(kāi)復(fù)がグーグルに身を投げた後、マイクロソフトは相変わらずマイクロソフトである。

陳魏さんは例を挙げて、「中小企業(yè)は違っています。多くの場(chǎng)合、企業(yè)は技術(shù)型の従業(yè)員と一緒に縛られています。核心技術(shù)者が離れると、企業(yè)は倒産の日から遠(yuǎn)くないです。」

したがって、ベンチャー投資家は投資初期に、投資した企業(yè)の中核従業(yè)員に技術(shù)で株式を取得し、管理層に加入し、比較的安定した契約を求めます。離れても、數(shù)年以內(nèi)に再度當(dāng)該業(yè)界に従事してはいけません。

最后に、企業(yè)を作るのは大変だと強(qiáng)調(diào)しました。投資家に心からお金をポケットから引き出すのは非常に難しいです。

そのため、中小企業(yè)は融資が困難な環(huán)境下で、頭をぶつけて血を流す覚悟をしています。

彼はまた自分の経験によって中小企業(yè)のために三剤の「処方箋」を出しました。第一に良いアイデアが必要で、このアイデアは論理的にも現(xiàn)実的にも実行できます。

したがって、融資の成功は（アイデア＋資金）×実行力に等しい。

_責(zé)任編集：杜俊