努力は成功の重要な要素の一つです。

7年の北京大學(xué)の勉強(qiáng)経験、10年の方正會社のキャリア、また北京大學(xué)の青い鳥まで“転職”して、4年の時間で1つの損失の小さい會社を年収の2.5億元を超える業(yè)界のトップ企業(yè)にならせて、“1つの持ち場を交換して初めからします。”

北京大學(xué)の青い鳥のAPTECH會社の社長の楊明は毎回初めからやり始めます。

李漢生の理念は北京大學(xué)の方正伝統(tǒng)文化に対する衝撃はやはり大きいです。もちろん私に対する影響も含まれています。

この10年余りの最大の収穫について、楊明さんは一回だけでなく、北京大學(xué)の方正會社の李漢生に言及しました。李さんは北京大學(xué)での経験が最後に失敗に終わったにもかかわらず、「李漢生は職業(yè)化の理念を持ってきました。

當(dāng)時は職業(yè)化とは何かを體得するために多大な工夫をしました」と語った。

そのためか、楊明の人生はますます職業(yè)化する方向に向かって進(jìn)んでいる。

彼に対して何度もインタビューをしているうちに、記者は彼の情熱がほとばしるのをほとんど感じられなくなりました。

2001年12月、インドAPTECH海外2000社余りの加盟商大會で、楊明さんは「インドAPTECH會社の2001年度世界で唯一の職業(yè)マネージャー」と評されました。

未成熟の市場ほど商機(jī)が満ちている。

これも楊明さんが北京大學(xué)の方正會社から北京大學(xué)の青鳥APTECH會社に初めからやり始めた原因です。

北京大學(xué)で技術(shù)者をしてから管理の道に進(jìn)むまで、この選択は楊明に忘れられないです。

1993年3月に、彼は熟練した技術(shù)職を離れて、北京大學(xué)方正電子會社の武漢支社を設(shè)立することを選択しました。

「當(dāng)時、管理職に座っていましたが、管理経験は全くありませんでした。武漢支社も設(shè)立されたばかりです。

會社は少しずつ拡大しています。私の能力も少しずつ向上しています。」

楊明さんは「この點についてはまだ幸運だと思います。

最初から大きな部門を管理していたら、十中八九失敗するかもしれません。

北京大學(xué)の方正20社余りの支社の中で、毎年総合評定して、武漢支社は皆上位5名になって、累計投資は上位3位に戻ります。

この時期、楊明さんに會社の創(chuàng)業(yè)、発展、成熟の全過程を経験させました。

同時に、彼の后の選択のために基礎(chǔ)を筑きました。「この期間、大企業(yè)の構(gòu)造をすることに対して基本的な認(rèn)識と理解がありました。當(dāng)時のIT企業(yè)に普遍的に存在していた人力資源の構(gòu)造が不合理で、おかしいと感じました。」

一つの企業(yè)はもっと大規(guī)模に発展し、もっと合理的な発展軌道に乗るためには、ハイエンドのリーダー技術(shù)者が必要であると同時に、基礎(chǔ)技能を備えた実用的な人材が必要である。

これは楊明さんが北京大學(xué)の青い鳥APTECHで「ソフトウェアブルーカラー」の育成を提案したのです。

プロジェクトを一つの産業(yè)にしました。北京大學(xué)の方からちょうど高いレベルの位置にいます。既得の利益を放棄して、全く未知のものを選ぶことは私にとって挑戦です。

楊明は自分の當(dāng)初の選択が間違っていないことを喜んでいます。これは愛人馬軍の支持と切り離せません。

あなたが決めたら応援します。

もともと貧乏人の家庭出身で、條件がよければもっといいです。條件がよくないなら、一緒に過ごします。

北京大學(xué)で教師をしている馬軍は楊明と同じで、生活に対する要求は簡単です。

私たちはこの企業(yè)を大人の収入として五、六億円を得ることができます。當(dāng)時は想像できます。

最初に北京大學(xué)の青い鳥APTECHに來た時の豪語を思い出して、楊明さんは「今はまだこの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)していませんが、この目標(biāo)は見えています。

今年の會社の業(yè)務(wù)収入は1.4億元前後で、體系収入（加盟や授権トレーニング機(jī)関を含む）は4.5億から5億元までです。

もし私達(dá)の會社のこの業(yè)務(wù)は5億までならば、全體の體系の収入は10數(shù)億になります。

ところで、その時になったらまた挑戦します。

もうちょっと時間がかかります。」

一年間の損失數(shù)百萬のプロジェクトを収入數(shù)億人に達(dá)成し、10人以上のチームを200人以上に拡大し、北京大學(xué)青鳥APTECHを業(yè)界のリーダーにし、IT教育を中國の産業(yè)にして、楊明の心は達(dá)成感に満ちています。

個人にとって最大の収穫は私の価値を証明しています。創(chuàng)業(yè)の夢を形のある企業(yè)を通じて體現(xiàn)しています。これは私がこの決定をし、この一歩を踏み出すことが間違いではないことを証明しています。

當(dāng)初はより良い選択がありましたが、私の考えでは、誰もやったことがないことに、誰もやりたいことがないという価値があると思います。

長年來の市場と業(yè)界に対する理解と管理経験の蓄積によって、彼はIT教育の方向を選択しました。

NIITとAPTECHは全世界で競爭相手で、しかもNIITは北京大學(xué)の青い鳥APTECHより中國での業(yè)務(wù)を開始して3年早いですが、今まで、NIITは中國の市場で依然として欠損しています。

これも楊明がインドAPTECH會社の2001年度の世界で唯一最高の職業(yè)マネージャーを探す理由の一つです。

もう一つの理由は、2001年に北京大學(xué)の青い鳥APTECH社にこの年度の業(yè)績を20%増加させたことです。

ヤンミンの成功は挫折を経ていないようですが、彼にしてみれば、まだいくつかの「不成功の問題」があります。

失敗したのは、他の人に対する影響力が足りないということです。

彼は企業(yè)の発展には法則があると考えています。

先の方正10年で、企業(yè)の成長の全過程を経験しました。

北京大學(xué)の青い鳥のAPTECH會社は再びし始めるので、実は多くの事はすべて予見することができるので、例えば企業(yè)とあれらの加盟店の存在の問題をすべてとても良い回避して落ちて、早めに予防するべきです。

この問題についてはあまり成功していないと思います。

もっと説得力が強(qiáng)いなら、もっと多くの人に認(rèn)めてもらえます。この業(yè)務(wù)はもっと発展します。

私達(dá)の加盟者の中ではすべてが成功するわけではないです。成功の割合はまだ高いですが、このシステムには何か重要な欠陥があるのではなく、私達(dá)の影響力に問題があると思います。

今まで中國のソフトウェア業(yè)界はIT業(yè)界の発展の一つの「肋骨」であり、巨大なソフトウェア人材の不足は更にこの「肋骨」が長期にわたって「硬い」に変えられない原因となっています。

2004年1月、「プログラマー」は業(yè)界の読者投票で選ばれた「中國のソフトウェア開発に影響を與える20人」を発表しました。楊明さんのほかに、北京大學(xué)の青鳥APTECHと密接に関係しているのは2人です。

人材の角度から産業(yè)の発展を促進(jìn)するために切り込んで、社會は私達(dá)のこの理念を受け入れて、私はたいへんこの読者の選ぶ賞を重視します。

楊明さんは記者に言いました。

_は2003年までに、國內(nèi)の研修會社は約78百社あり、各種認(rèn)証トレーニングは200以上に達(dá)しています。

こんなに多くの研修機(jī)関がごっちゃで、真?zhèn)韦韦郅嗓戏证辘蓼护蟆?/p>

専門家によると、需給総量のアンバランスは、構(gòu)造的に不合理で、人材不足が深刻化している。中國は規(guī)模、規(guī)格、科學(xué)的なソフトウェア研修機(jī)関が不足している。

激しい市場競爭の中で不敗の地に立つため、楊明さんはソフトウェア業(yè)界の二人の“大物”を呼んで加盟しました。

_の方は譚浩強(qiáng)です。

有名なソフトウェア企業(yè)である金山公司の雷軍総裁は、「譚浩強(qiáng)はプログラマーにプログラムを書くことが自分の命だと感じさせました。」

コンピュータの基礎(chǔ)教育の分野では、譚浩強(qiáng)の権威と地位は誰も及びませんでした。もう一人は陳鐘です。32歳で博導(dǎo)になりました。北京大學(xué)ソフトウェア學(xué)院の院長として、ずっとソフトウェア學(xué)院の積極的な提唱と実踐者です。

人は企業(yè)の最も重要な資産であり、企業(yè)が毎年成功を勝ち取る保証である。

楊明さんによると、企業(yè)は自分の戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)し、効率的で秩序のあるチームを作ることが重要だという。

現(xiàn)在、北京大學(xué)の青い鳥APTECH會社は海外留學(xué)経験と大學(xué)院の學(xué)歴がある人が1/3以上に達(dá)しています。

このようなチームがあるからこそ、楊明さんは「私たちの教育訓(xùn)練が達(dá)成した標(biāo)準(zhǔn)化の度合いは70%です」と言います。

學(xué)生にとっては、教材が標(biāo)準(zhǔn)化されている以外は人を通して実施されているので、この特徴は確かに一般製品の標(biāo)準(zhǔn)化より難しいです。

楊明は創(chuàng)業(yè)の初めと會社の発展が強(qiáng)大になった後に、創(chuàng)業(yè)者は自分の役の変化に注意します。

10人ぐらい來た時、社長は何でも前に出ます。

その時、會社には社長という概念がありませんでした。あなたも自分を社長にしてはいけません。

何でもしなければならないし、率先してします。

楊明さんは「會社が大きくなったら、部門も健全になります。

私たちは會社の制度によって制限されています。私自身も含まれています。

レベルを超えて指揮したり、レベルを超えて報告したりしてはいけません。

越級指揮は人員の休眠を引き起こし、越級報告は企業(yè)の不良風(fēng)を形成する。

まず一つのことを?qū)熼Tにし、徹底してこそ、他の業(yè)界や分野に移植しやすい普遍的なものが生まれる。

楊明さんはこの點が創(chuàng)業(yè)したい青年にとって特に重要だと思っています。

彼は努力は成功の重要な要素にすぎないと思っています。