Un Spécialiste De La Gestion Des Crises A Créé Un Mystère.

Les prix du carburant ne cessent d 'augmenter.Les cours des actions de la société continuent de baisser et le moral des employés de plus en plus bas.L 'ordinateur est encore mort.Le stress et l 'anxiété se sont accentués: offre d' achat du ciel; demande d 'augmentation de salaire, sinon demande de travail à domicile; augmentation des frais de scolarité à l' université.Il y a des problèmes, des pressions qui s' accumulent.ProfessionLe Directeur est surchargé.
John Hamm a déclaré: ? Nous pensions auparavant que le stress était un phénomène de crise aléatoire qui ne pouvait se produire qu 'occasionnellement.Toutefois, il semble désormais que la pression soit une constante et que les hauts responsables doivent constamment faire face aux pressions. ?John Hamm était un risque.InvestissementChez lui, il s'est transformé en formateur commercial et supérieur.

New York CityCriseDavid Tamin, responsable des relations publiques, a souscrit à cette déclaration."Le risque est devenu une nouvelle routine", a - t - elle dit.

Un sondage d'opinion réalisé récemment à l'Everest College (Harris Poll) a montré que 10% des employés agés de 35 à 54 ans estimaient que la ? charge de travail injustifiée ? qui pesait sur eux était la plus lourde et dépassait de loin la possibilité de travailler ou de s'inquiéter du ch?mage.

Une étude réalisée par l'American Psychological Association (American Psychological Association) montre que plus de la moitié des employés estiment que le stress a nui à leur productivité; ces dernières années, les salaires, le travail et l'économie sont devenus la principale source de stress.La baisse de l 'efficacité de la production, l' absentéisme et les erreurs imputables à la pression font que les employeurs subissent des pertes s' élevant à 300 milliards de dollars par an.

Les cadres et les cadres supérieurs doivent également partager ce fardeau - mais certains d 'entre eux ont la capacité de réussir dans un environnement compétitif et instable.Ils savent comment exploiter au mieux le potentiel de l 'équipe en période de crise.

Selon Justin menkers, auteur de Better under pressure, publié récemment: ? ceux qui veulent réussir dans l 'avenir doivent être à la hauteur de la pression, comme l' oxygène, et capables de la dépasser.Ils peuvent transformer les difficultés en opportunités. ?

Menkers a collaboré avec les conseils d'administration de certaines sociétés à l'évaluation, aux essais et aux examens visant à les aider à recruter ou à sélectionner des candidats pour un nouveau poste de Directeur général.Ce livre est issu de son expérience professionnelle.à l 'heure actuelle, menkers est consultant auprès de Spencer Stuart, société de chasse à tête, qui a recueilli les résultats d' une évaluation de 150 candidats aux postes de Directeur général et a classé les candidats les plus qualifiés en quatre chiffres distincts, ainsi que les candidats les moins qualifiés.Après cinq années d 'enquête, il a conclu que les meilleurs dirigeants possédaient les trois caractéristiques suivantes:

Optimisme réaliste.Des dirigeants éminents ont pu comprendre la réalité de la crise et en tirer des possibilités nouvelles.Menkers, dans son livre, évoque l 'état d' esprit pragmatique et écrit que le directeur doit avoir ? une passion face à la réalité ?.Il a déclaré: ? les directeurs doivent montrer qu 'ils sont au c?ur du problème et qu' ils connaissent bien les risques ?.

Rétablir l 'ordre dans le chaos.Il faut pour cela que les gestionnaires mobilisent un esprit calme, des idées claires et une dynamique pour changer le statu quo.Une formation est nécessaire pour rester lucide et sans crainte face à des crises graves.Dans le même temps, les gestionnaires ont besoin d 'enthousiasme pour mobiliser le personnel et résoudre ensemble les problèmes.

Soumission à la situation générale de l 'entreprise.Ce sentiment d 'obéissance à des objectifs plus ambitieux et à des intérêts à plus long terme jouera un r?le considérable.Menkers écrivait dans son livre que, dans les moments de frustration, un leader efficace ? peut guider habilement le personnel dans la bonne direction, le transformer en une force constructive et continuer à promouvoir le développement des entreprises ?.Encourager l 'unité d' équipe et la convergence vers un objectif important permet non seulement de renforcer la résilience de l 'équipe, mais aussi d' améliorer la collaboration d 'équipe.

Le livre ? stress, better performance ? cite plusieurs exemples de hauts responsables qui adhèrent à ces trois principes dans leur vie quotidienne et face aux crises.Par exemple, le Directeur d'un système hospitalier régional est cité dans le livre.Il a d? faire face à des circonstances très urgentes à son arrivée récente: le Procureur a imposé des sanctions à l 'h?pital, lui imposant une limite de 23 jours pour la remise en état des services de soins obstétriques et gynécologiques, faute de quoi l' h?pital serait radié du certificat médical.

Le Directeur général a dit à menkers: ? l'entreprise était en train de mourir ?.Cependant, le Directeur général a transformé la crise en une occasion de mobiliser tout le monde et d'améliorer rapidement la situation.Il est parfaitement conscient de la situation actuelle et est resté calme sous la pression.Cela est d? en grande partie à l 'expérience qu' il a acquise dans le passé pour relever de graves défis.

Dans son livre, menkers écrivait: ? la crise a contraint les dirigeants à simplifier les choses et à déterminer ce qui est fondamental pour réussir.Ensuite, le courage sera rétabli et les conditions nécessaires au succès seront réunies. ?

Menkers est convaincu que tout le monde peut développer et apprendre ces qualités."C 'est absolument ce qu' on apprend après - demain..."Même les plus intelligents commettent des actes de confusion dans des circonstances appropriées. ?S'ils n'apprennent pas à gérer le stress, ils risquent de perdre l'esprit d'initiative et même de réfléchir à des moments critiques.

Tamin, le responsable de la gestion des crises, a déjà rencontré beaucoup de ces hauts responsables.Elle a fait observer que peu de personnes avaient les compétences nécessaires pour gérer les grandes crises.Ces compétences comprennent la persévérance, la compréhension de la situation et la capacité de se concentrer sur les problèmes actuels.

Elle a déclaré que les tubes de haute qualité, dotés d 'une intégrité et d' une capacité d 'adaptation aléatoire, étaient encore capables de résister à des pressions extrêmes."La capacite d 'adaptation est un pouvoir indescriptible...Mais ?a peut t'aider à traverser les épreuves. "

Comment les dirigeants peuvent - ils devenir des résolveurs de problèmes calmes et des optimistes réalistes?

Menkers a indiqué que certaines sociétés offraient des projets ou des missions pour aider les gestionnaires à développer ces qualités.Des projets similaires accroissent souvent la responsabilité et la pression des gestionnaires à des taux stables et à des rythmes raisonnables.D'autres ont recours à leurs propres forces ou à l'aide de mentors pour développer ces qualités.

Tamin organise de temps en temps des "jeux de crise" pour montrer sa réaction face aux changements dramatiques en jouant des r?les dans des scénarios de simulation.

John Hamm, le formateur de haut niveau, a déclaré que les directeurs devaient toujours garder à l 'esprit les qualités qui leur permettaient d' être excellents tout en consacrant le temps nécessaire au renforcement de la confiance en eux - mêmes et en leur équipe.En tant que formateur de haut niveau, il voit souvent des gestionnaires plongés dans la confusion générale en raison d'un certain nombre de problèmes.C 'est pourquoi il leur demande souvent d' abandonner toutes leurs émotions et toutes leurs angoisses et de commencer à se faire une idée de la situation et à résoudre les problèmes.Il leur demande de vaincre la peur par la vérité.Il a dit: ? Nous devrions nous demander comment accepter la pression et l 'utiliser pour nous élever plus haut? ?.