Com.NET.CN Zhongguozhongconsumencezhongguoyouchengchengchengdu.Com.NET.CN Zgcbsdzz.Com.NET.CN

En Chine

En tant que pays ayant une population de 1,3 milliard d 'habitants et une croissance économique soutenue et rapide, la Chine est un vaste marché de biens de consommation qui offre un énorme potentiel de développement et devient un ? champ de bataille ? pour les entreprises mondiales de biens de consommation.

Un grand nombre de grandes entreprises internationales "braquage de plages" et les entreprises locales ont lancé une forte concurrence.

L 'étude a montré que le slogan ? Canal roi ? était quelque peu rationnel: le contr?le et la gestion de bons canaux pouvaient offrir aux consommateurs une meilleure expérience de la consommation finale et créer un certain avantage compétitif et des obstacles à l' entrée.

De ce point de vue, le contr?le et la gestion des circuits de distribution sont essentiels pour réussir sur le marché chinois des biens de consommation et s' y maintenir.

Il n 'est pas facile de contr?ler et de gérer efficacement les circuits de distribution sur le marché chinois des biens de consommation.

Au contraire, les entreprises chinoises et étrangères de biens de consommation sont nombreuses à échouer, voire à mourir subitement, en raison d 'une mauvaise gestion des circuits de distribution.

Le défi de devenir le roi des canaux découle principalement de trois éléments:

Dispersion des canaux.

La concentration des distributeurs et des terminaux de vente au détail est relativement faible en Chine et il n 'existe pratiquement pas de réseau de distribution unifié à l' échelle nationale, voire interrégionale.

Pour couvrir le marché national, les entreprises de biens de consommation ont besoin de développer et de maintenir de nombreux distributeurs, ce qui rend la gestion plus difficile et plus risquée.

Les disparités régionales sont importantes.

Le niveau de développement des marchés varie considérablement d 'une région à l' autre, même dans les zones urbaines et rurales, et les principaux modes de commercialisation sont complexes et variés.

Les entreprises de biens de consommation doivent élaborer des stratégies de canaux adaptées aux besoins locaux, tout en gérant et en exploitant des modèles multicanaux, ce qui rend la gestion plus complexe.

Un certain nombre d 'irrégularités et de facteurs non marchands.

En raison de l 'immaturité des marchés, en particulier dans les villes de deuxième et troisième lignes, où les opérations de distribution et de vente au détail comportent de nombreuses irrégularités, l' expérience locale et les relations de réseau sont devenues la clef de l 'accès aux marchés et de l' efficacité des mécanismes de contr?le et, dans certaines régions, l 'importance des produits et des marques a même diminué.

Les entreprises de biens de consommation sont confrontées à de nombreux "caractéristiques chinoises" qui nécessitent des instruments souples et variés, ainsi qu 'à des jeux complexes avec des distributeurs et des terminaux de vente au détail.

Comment devenir le roi des canaux

Face à la complexité du marché chinois des biens de consommation, les entreprises de biens de consommation ont besoin d 'améliorer et d' améliorer continuellement la gestion des circuits de distribution en fonction de l 'évolution du marché et des caractéristiques de leurs produits.

En d 'autres termes, pour les différentes étapes du développement du marché et les différentes catégories de produits, la réponse du roi des canaux est variable et doit évoluer avec le temps.

En raison de la diversité des caractéristiques des différentes catégories de biens de consommation, le succès de la gestion des circuits de distribution et l 'orientation qui en découle doivent être accompagnés d' un choix difficile de facteurs multiples, l 'essentiel étant de trouver un équilibre entre l' expansion rapide et l 'agriculture de précision.

Par exemple, si l 'élément clef du succès de certaines catégories est la qualité et la diversité des expériences de consommation des terminaux pour les consommateurs visés, la gestion des canaux doit être axée sur le contr?le des canaux et des terminaux.

Dans le secteur de l 'habillement, par exemple, la clef du succès est de faire en sorte que les consommateurs aient effectivement l' influence de la marque dans le processus d 'achat et ressentent les différences avec les produits concurrents.

En conséquence, les entreprises ont tendance à utiliser des terminaux de vente au détail exclusifs pour maintenir la cohérence de l 'expérience des clients dans les magasins.

Pour les catégories à faible différenciation, la clef du succès réside dans une couverture complète et rapide du marché.

En conséquence, les entreprises préféreraient utiliser les ressources des canaux dont disposent les distributeurs pour assurer une couverture rapide et une expansion géographique.

En outre, l 'importance relative de la force de traction de la marque et des canaux, ainsi que la capacité des intermédiaires de contr?ler les terminaux de vente, sont également des facteurs importants à prendre en considération.

D 'une manière générale, plus les canaux de pmission sont importants, plus les intermédiaires sont capables de contr?ler les terminaux de vente et plus la dépendance à l' égard des grands distributeurs puissants est forte.

Un exemple plus typique est le marché actuel de certains vins.

Bien que différentes solutions aient été élaborées par différentes entreprises en fonction des caractéristiques de chaque catégorie, il y a beaucoup de similitudes dans la recherche de solutions appropriées.

En particulier, six aspects doivent être pris en compte dans la réflexion sur les circuits de distribution et les modes de gestion de l 'exploitation des terminaux.

Le choix final d 'un modèle de canal exige une prise en compte intégrée de facteurs tels que les caractéristiques du type de canal, les stratégies et les caractéristiques propres à l' entreprise elle - même et, pour être plus efficace et plus facile à administrer, l 'entreprise doit généralement veiller à ce que le modèle de canal soit un petit nombre (de 2 à 3) sur tous les marchés qu' elle couvre.

Le modèle des canaux de distribution comprend trois niveaux: la Division du travail des canaux, la structure des canaux et la couverture.

En règle générale, il existe quatre modes représentatifs de répartition du travail: dans le modèle de distribution, les distributeurs assument la responsabilité principale de l 'exploitation et de la gestion des canaux, y compris la mise au point et le contr?le des terminaux de vente de détail; dans le modèle de coopération, les entreprises gèrent directement les terminaux de vente de détail, tandis que les distributeurs continuent d' être responsables de la cha?ne d 'exploitation des canaux tels que le développement des clients, la négociation des contrats, la distribution des marchandises et la réception des factures finales; dans le modèle de distribution, les entreprises sont plus directement responsables du développement des clients, de La négociation des contrats et de l' entretien des terminaux distribudistribudistributeurs.Distribution de distribution, il n 'est plus nécessaire d' être un intermédiaire.

Les avantages et les inconvénients de la répartition des taches entre les quatre filières et les domaines d 'application se reflètent principalement dans les besoins en matière de capacités.

Dans le modèle de distribution, les entreprises doivent avoir une capacité de contr?le efficace des distributeurs, et les distributeurs eux - mêmes ont une capacité relativement forte pour répondre efficacement aux exigences des entreprises.

Dans le cadre de la coopération et de la distribution, les besoins en capacités des entreprises sont principalement concentrés sur le contr?le des terminaux et des vendeurs, tandis que les besoins des distributeurs et des distributeurs sont concentrés sur les moyens financiers et logistiques.

Dans le cas de la vente directe, c 'est le contraire.

Dans le même temps, il est recommandé aux entreprises de tenir compte des différences régionales et de choisir des modes appropriés de répartition régionale des taches, sans nécessairement imposer une "uniformité".

Enfin, en fonction de la taille des distributeurs, on peut résumer trois types de couverture: premièrement, un gros distributeur couvrant simultanément plusieurs provinces ou régions, ce qui peut avoir des effets à l 'échelle, réduire les co?ts de gestion des distributeurs mais aussi constituer une menace pour les entreprises en réduisles co?ts de gestion des distributeurs tout En constituant une force de ces distributeurs; deuxièmement, un distributeur de taille moyenne couvrant une ou plusieurs villes prioritaires, où les co?ts d' intégration des ressources sont limités d 'une province ou d' une région à l 'une province ou d' une région, mais dont le nombre de petits terminaux marchés prioritaires peut encore être contr?lé de manière excessive les co?ts de main - d 'main - d' main - d 'main - d' main - d 'main - d' ?uvre et de logistique; troisièmement; troisièmement, le nombre de petits distribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribudistribuquotient couvre différentes régions.

Les différents modes de couverture présentent des avantages et des inconvénients différents pour ce qui est de la difficulté d 'intégration des ressources des distributeurs, des co?ts de gestion des canaux et de la ma?trise, et les entreprises devraient choisir la taille des distributeurs et des modèles de couverture adaptés à leurs besoins.

En résumé, dans les marchés de biens de consommation complexes et variés actuels, le développement de modèles de canaux se caractérise par une diversification qui exige un choix de modes de canaux en fonction des caractéristiques des différentes catégories et des différents niveaux de développement du marché.

Une fois que le modèle de canal a été clairement sélectionné et défini, la question essentielle est de savoir comment gérer efficacement les partenaires de canal, en particulier dans les domaines suivants: 1) adaptation des systèmes de prix sur la base du modèle de canal choisi; 2) Garantie d 'un rendement des investissements raisonnable et compétitif pour Les partenaires de canal; et 3) Renforcement des mesures de réglementation et d' incitation à l 'évaluation des partenaires de Canal.

Parmi ces mesures, il est essentiel que les entreprises exercent un contr?le et un contr?le effectifs sur les activités et les résultats effectifs des partenaires de Canal.

Les entreprises ont souvent une vision partiale, par exemple en ce qui concerne le choix des petits distributeurs et l 'adoption de structures de canaux plates pour renforcer le contr?le des canaux.

Bien entendu, les petits distributeurs sont plus faciles à ? écouter ? en raison de leurs ressources financières limitées, mais leurs capacités et leur potentiel de développement sont plus limités et les entreprises peuvent atteindre des objectifs de contr?le, mais elles sont pénalisées par la nécessité d 'investir davantage de ressources et d' énergie dans la gestion des canaux.

En outre, les grands distributeurs qui ont de fortes capacités peuvent faire preuve de force, mais les entreprises peuvent aussi exercer un contr?le effectif sur les partenaires de canaux et même sur les terminaux de vente au détail en tirant parti de leurs propres avantages et en réalisant des bénéfices mutuels.

Une autre préoccupation fréquemment évoquée est celle de savoir comment stimuler efficacement les partenaires et ma?triser les risques.

Il y a lieu de s' inquiéter de certaines pratiques non conventionnelles novatrices, telles que l 'établissement de liens entre les actions, y compris les incitations financières, les injections de fonds et les participations croisées.

Une fa?on plus représentative de procéder consiste pour les entreprises à investir dans leurs partenaires de canal et à leur attribuer une partie de leurs propres actions à titre de récompense, ce qui permet aux deux parties de partager les bénéfices de l 'autre.

Dans le même temps, les entreprises commerciales accordent souvent à ces partenaires des politiques préférentielles spéciales pour les aider à élargir le marché local.

L 'expérience montre que cette approche, qui lie étroitement les intérêts des deux parties, est souvent une arme à double tranchant: une expansion rapide du marché et une certaine échelle peuvent être fortement encouragées dans un court laps de temps par des partenaires locaux de plus petite taille; toutefois, une mauvaise gestion peut aussi faire craindre que les partenaires de ces filières ne deviennent de plus en plus contraints d' exiger des entreprises qu 'elles adoptent des politiques plus avantageuses contre d' autres petits distributeurs vulnérables, qu 'elles pillent leur espace de profit et qu' elles - mêmes subissent des pertes importantes en cas de rentabilité dans l 'ensemble.

Enfin, quel que soit le mode de commercialisation adopté, les normes du marché, en particulier la préservation des systèmes de prix, sont importantes et les inspecteurs du marché et des circuits sont donc des systèmes et des capacités essentiels des entreprises.

Marketing team management

Avant d 'améliorer les capacités de l' équipe de vente, il est nécessaire de définir clairement ses responsabilités opérationnelles.

à l 'heure actuelle, la plupart des entreprises sont d' accord avec le marché pour faire des marques et les ventes se concentrent sur la gestion des canaux, mais la question importante de savoir comment établir un lien efficace entre la planification et la mise en ?uvre des marques est souvent négligée.

Le secteur de la commercialisation joue un r?le clef dans ce lien.

En tant que passerelle entre les marchés et les ventes, le Département de la commercialisation est principalement chargé d 'affiner les programmes de commercialisation élaborés par le Département en fonction des caractéristiques géographiques, d' orienter l 'exécution des ventes locales et d' examiner les résultats de l 'exécution finale et les co?ts de vente correspondants.

Après une séparation claire des fonctions entre le marché, la commercialisation et l 'équipe de commercialisation, les entreprises doivent procéder à des réformes dans les trois domaines suivants: 1) conception d' une structure organisationnelle et d 'effectifs rationnels, élaboration de procédures de vente et de normes de visite relativement uniformes; 2) Définition d' Indicateurs d 'évaluation et de mécanismes d' incitation; 3) Renforcement de la gestion du personnel, formation et maintien des compétences.

Tout d 'abord, les entreprises doivent mettre au point une structure organisationnelle rationnelle pour le personnel de vente et l' équipe de vente: établir une norme nationale cohérente de recrutement du personnel de vente en fonction du nombre de magasins et des horaires de visite dans différents modèles.

En outre, les entreprises sont tenues de concevoir leur structure organisationnelle, de fixer des normes strictes en matière d 'encadrement et d' encadrement et de mettre en place un mécanisme national cohérent de responsabilisation à tous les niveaux, en établissant un lien entre les effectifs, le champ d 'activité et la répartition des responsabilités, afin d' éviter les doubles emplois et la surcharge de personnel.

En ce qui concerne les compétences en matière d 'Organisation et de gestion, la meilleure pratique consiste à établir entre 4 et 5 niveaux, de la Direction générale des ventes ou du Directeur général à la déléguée aux ventes de première ligne, avec un rayon de gestion de 8 à 12 personnes à chaque niveau.

Deuxièmement, les entreprises doivent mettre au point des indicateurs de performance et des mécanismes d 'incitation pour les vendeurs et veiller à ce que les indicateurs de performance et les mécanismes d' incitation soient compatibles avec l 'orientation des stratégies d' expansion des marchés et répondent à la demande concurrentielle.

Les entreprises doivent aussi améliorer leur performance en comparant leurs résultats avec ceux de leurs concurrents, en se familiarisant avec les lacunes et en mettant au point des indicateurs et des mesures d 'incitation appropriés pour évaluer les résultats des vendeurs.

Les entreprises doivent également éviter les doubles emplois en concevant des processus et des indicateurs de résultats clefs: elles ne s' intéressent qu 'aux opérations à haut rendement et à maturité, tout en évitant des taches importantes telles que l' expansion des magasins, la commercialisation de nouveaux produits, l 'augmentation de la production individuelle et l' amélioration de la performance du commerce de détail.

Dans le même temps, les entreprises couvrent souvent différents marchés par le biais de différents modèles de canaux, et il faut donc concevoir des structures d 'équipe de vente parallèles et des mécanismes d' évaluation correspondants.

Troisièmement, pour former et retenir des vendeurs de qualité, les entreprises doivent mettre en place des systèmes efficaces de récompense, des programmes de promotion et diverses activités du personnel pour renforcer la gestion des aptitudes.

{page} u break}

La réforme du modèle de canaux par les entreprises a également besoin d 'un solide système d' appui.

Pour ce faire, il faudra apporter des améliorations efficaces à la gestion des ressources humaines, à la mise en place d 'équipes spécialisées dans la gestion des canaux et aux solutions techniques.

Tout d 'abord, la réforme du modèle de filière entra?nerait une augmentation de la demande dans le secteur des ressources humaines.

Cela s' explique en premier lieu par le fait que les compétences du personnel varient selon les filières et que le recrutement et la formation des vendeurs doivent être ciblés par les services des ressources humaines et, deuxièmement, par le fait qu 'une fois les filières établies, les entreprises doivent faire beaucoup pour améliorer systématiquement l' efficacité des vendeurs, ce qui exige la collaboration des services des ressources humaines.

Il est donc nécessaire de mettre en place un système robuste d 'appui aux services des ressources humaines.

Deuxièmement, de nombreuses entreprises de biens de consommation ont mis en place des vendeurs exclusifs et des équipes de gestion des canaux pour améliorer la capacité des canaux.

Cela s' explique en grande partie par le fait que l 'amélioration de la capacité des canaux exige un travail continu et considérable et que les vendeurs sont très occupés à atteindre leurs objectifs de vente respectifs, qu' ils sont soumis à de fortes pressions sur leurs performances et qu 'il est difficile de les poursuivre sans interruption.

La création d 'une équipe exclusive de marketing et de renforcement des capacités est l' espoir de développer une variété d 'outils et de processus de gestion des ventes par l' intermédiaire de certains professionnels afin de continuer à améliorer la cohérence, le professionnalisme et l 'efficacité du travail de l' équipe de vente, en fin de compte, de créer l 'avantage concurrentiel de l' entreprise.

Troisièmement, l 'amélioration des capacités de gestion des canaux ne peut être appuyée par des solutions technologiques.

La collecte de données sur les ventes finales est le principal problème auquel se heurtent de nombreuses entreprises nationales de biens de consommation, ce qui complique l 'élaboration de stratégies de commercialisation par les entreprises.

Il convient de noter que les solutions techniques ne peuvent être mises en ?uvre qu 'une fois que les modèles de gestion des canaux et les processus de commercialisation ont été normalisés, ce qui peut nécessiter un processus à long terme.

Les filières modernes sont devenues les principales filières de distribution dans de nombreuses régions et leur importance sera encore plus grande à l 'avenir, les entreprises étant souvent amenées à utiliser des modèles de clientèle privilégiés et directs pour desservir directement les détaillants de ces filières modernes.

Tout d 'abord, la gestion axée sur la clientèle par les voies modernes devrait être fondée sur l' appropriation et la connaissance approfondie des caractéristiques et des besoins des clients prioritaires en ce qui concerne les modèles de rentabilité, la prise de décisions en matière d 'achats, le degré de précision de la gestion des types d' Achats et le degré de spécification des opérations, afin d 'élaborer des systèmes ciblés de gestion et d' exploitation des clients.

De même, il est nécessaire de mieux comprendre les besoins des uns et des autres pour ce qui est de la prise de décisions en matière d 'achats, de la gestion rigoureuse des types d' achats et des normes opérationnelles.

Sur cette base, les entreprises ont besoin de mettre en place des services de différenciation et des stratégies de gestion, c 'est - à - dire de fournir des modèles de coopération personnalisés à chaque client prioritaire.

Deuxièmement, en raison de l 'importance de la clientèle et de la nécessité d' une gestion personnalisée des services, les entreprises doivent souvent accorder une attention particulière à l 'Organisation des ventes de leurs clients.

L 'essentiel est que le modèle d' Organisation des ventes de l 'entreprise doit correspondre au modèle d' achat et aux besoins des clients prioritaires.

Par exemple, les grandes cha?nes de détaillants recourent souvent à des négociations de contrats, voire à des achats centralisés, entre régions et à l 'échelle nationale, alors que la Division des fonctions et les exigences en matière de maintenance des relations d' affaires sont les mêmes au Siège des détaillants, dans les districts et dans les magasins.

En conséquence, de nombreuses entreprises de biens de consommation envisagent de mettre en place des niveaux différents de ? gestion indépendante ? et de ? gestion distincte des ressources ? pour les principaux clients des circuits modernes, c 'est - à - dire de constituer des équipes spécialisées dans la vente des principaux clients et d' établir une liste distincte des clients prioritaires dans les plans de vente et les budgets.

Troisièmement, les entreprises ont besoin d 'un renforcement ciblé des compétences et des capacités du personnel de vente des principaux clients.

L 'évolution constante du système de distribution des ventes a créé d' énormes défis internes et externes pour les entreprises, de nombreuses entreprises ont adopté des programmes de changement prudents et scientifiques.

Dans l 'idéal, les entreprises devraient mettre en ?uvre plusieurs projets pilotes pour tester les nouveaux processus et outils mis au point dans de nombreuses villes à différents stades de développement et de configuration des canaux.

Des changements d 'envergure ne seront officiellement opérés que lorsque l' on aura la certitude que ces instruments et processus seront mis en ?uvre dans tout le pays.

Dans le processus de changement, il y a de nombreux doutes sur le personnel, les employés et les distributeurs.

Les entreprises devraient s' efforcer de faire conna?tre le contenu du changement et les idées qui l 'sous - tendent au personnel et aux partenaires opérationnels concernés.

Les activités de sensibilisation peuvent non seulement renforcer la confiance dans les projets et dissiper les doutes, mais aussi servir à éduquer le personnel et les partenaires et à les encourager à changer leurs opinions et leurs habitudes ancestrales.

En Chine, 1,3 milliard de consommateurs offrent de grandes possibilités aux marchés de biens de consommation, mais les entreprises de biens de consommation doivent encore faire face à des difficultés considérables pour poursuivre leur développement sur le marché chinois et assurer le passage sans heurt des produits de base aux consommateurs de tous les pays.

Ce n 'est qu' en mettant en place un programme complet et efficace de changement de filière que les entreprises de consommateurs pourront réussir sur le marché chinois des biens de consommation.

Les entreprises de biens de consommation devraient continuer d 'affiner et d' améliorer les solutions de canaux en fonction du stade de développement du marché et des caractéristiques de leurs produits, afin de trouver un équilibre entre l 'expansion rapide et l' agriculture de précision.