L'Avantage Ultime De L'Innovation En Gestion

　　Innovation en gestionChanger radicalement la fa?on dont l'Organisation fonctionne, ou renverser complètement le modèle traditionnel d'organisation, et c'est à cause de ce changement intense que l'Organisation peut atteindre ses objectifs efficacement.Pourquoi vous et vos collègues devez - vous relever le défi de la gestion du changement?C'est parce que l'innovation en gestion produit du rendement.L'innovation en gestion présente des avantages incomparables par rapport à d'autres types d'innovation.Qu'est - ce que l'innovation en gestion?En quoi diffère - t - elle des autres types d'innovation?

Au cours des dernières années, deux de mes collègues et moi - même avons étudié l'histoire de l'innovation en gestion à la London Business School. Aujourd'hui, nous avons étudié plus d'une centaine d'innovations en gestion au cours des deux derniers siècles et nous en sommes arrivés à la conclusion évidente que des progrès significatifs dans la gestion ont souvent entra?né un changement de compétitivité, ce qui a entra?né une croissance soutenue pour les grandes entreprises.ConcurrenceL'avantage.

Quelles sont les raisons pour lesquelles les entreprises les plus prospères du XXe siècle, comme General Electric, Dupont, P & G, Toyota et visa, sont devenues des leaders mondiaux?Nous savons qu'ils ont de grands produits, de solides capacités d'exécution et des chefs d'entreprise visionnaires, mais en y réfléchissant davantage, il n'est pas difficile de constater qu'ils ont obtenu d'excellents résultats grace à l'innovation en gestion.

　　Gestion de la recherche scientifique- Oui.Au début du XXe siècle, ge a utilisé l'innovation du laboratoire industriel pour compléter la plupart des inventions d'Edison.Le succès de ge dans l'application des principes de gestion à la recherche scientifique a permis à Edison de faire une petite invention tous les 10 jours et une percée technologique majeure tous les 6 mois.Au début du XXe siècle, ge est devenue la société américaine la plus brevetée.

Allouer des fonds.Dupont est devenu un chef de file dans la technologie de budgétisation des fonds en 1903 en utilisant le roi.Quelques années plus tard, Dupont a également mis au point des méthodes normalisées pour comparer les performances des différents secteurs de produits.Ces progrès en matière de gestion ont permis de résoudre le problème de l'affectation des fonds face à de nombreux projets attrayants.Ces nouveaux outils de décision de Dupont en font un géant industriel américain.

Gestion des actifs incorporels.La position de leader de P & G dans l’industrie de l’emballage remonte au début des années 1930, lorsque P & G a commencé à développer des méthodes de gestion de la marque, et l’idée originale de tirer profit des actifs incorporels.P & G a ensuite créé et géré progressivement sa marque, avec un portefeuille de 16 marques commerciales d’une valeur de 1 milliard de dollars en 2007.

Puisez dans la sagesse de chaque employé.Toyota est aujourd’hui le constructeur automobile le plus rentable au monde et son succès réside dans la capacité de tous ses employés à poursuivre sans cesse l’efficacité et la qualité, un domaine dans lequel peu d’entreprises peuvent rivaliser.Depuis plus de 40 ans, Toyota est fermement convaincue que les employés ? ordinaires? ont la capacité de résoudre des problèmes complexes, ce qui renforce fondamentalement sa capacité d’amélioration continue.Le système de production Toyota a été décrit comme un ? système de réflexion ?.En 2005, Toyota a re?u plus de 540 000 propositions d’amélioration de la part de ses employés locaux.

Créer un consortium mondial.Visa Corporation (visa) est devenue la première entreprise ? virtuelle ? au monde grace à son innovation organisationnelle réussie.Lorsque visa Bank a formé un consortium aux états - Unis au début des années 1970, elle voulait devenir une entreprise de marque mondiale.La clé de la gestion à ce moment - là était d'établir une forme d'organisation qui fonctionne en collaboration avec les organisations de base, les normes et la création de marques afin que les banques puissent mieux servir leurs clients.Aujourd'hui, le réseau de visa compte plus de 2,1 billions de dollars de transactions, soit 60% du total mondial des transactions par carte de crédit.

Ces exemples illustrent comment l'innovation en gestion peut aider les entreprises à créer des avantages durables que d'autres facteurs ne peuvent pas jouer.

De l'innovation à l'avantage

L'innovation en gestion doit satisfaire à au moins une ou plusieurs des trois conditions suivantes pour devenir un avantage concurrentiel.Premièrement, l'innovation repose sur de nouveaux principes de gestion qui remettent en question certains principes traditionnels.Deuxièmement, l'innovation est systématique et comprend des processus et des méthodes.Troisièmement, l'innovation est inlassable et continue de progresser avec le temps.

Dans l’industrie automobile, par exemple, pourquoi les constructeurs automobiles américains ont - ils passé des décennies à ne pas apprendre le système de production ultra - efficace de Toyota?Il y a quelques années, j'a i demandé conseil à un cadre d'une grande entreprise automobile américaine.Dans un h?tel élégant, alors que nous buvions du café après un d?ner somptueux, un trésorier principal a dit qu’il venait de terminer une étude sur le positionnement haut de gamme de Toyota pour sa 20e année.J'ai demandé à haute voix: ? y a - t - il encore quelque chose que je n'ai pas appris avant la 20e année... Les 19e, 18e et 17e années? ? j'ai posé des questions aussi directes que l'odeur piquante du cigare dans l'air.Après une période d'embarras et d'ennui, un cadre supérieur explique:

Il y a 20 ans, nous avons envoyé des jeunes étudier chez Toyota, qui sont revenus et ont fait l’éloge de Toyota.Nous pensons que Toyota n’a réalisé qu’occasionnellement un ? stock zéro? et qu’il est impossible de produire des voitures avec peu de défauts dans la vie.Après cinq ans d’observation, nous avons progressivement réalisé que l’avantage de Toyota était une ? culture de tout le monde?, comme la ? culture de la paix?.Les travailleurs américains n'utiliseront jamais ce style de travail ? familial ?.Toyota n’a pas été influencée par la culture américaine lorsqu’elle s’est rendue aux états - Unis et a obtenu des résultats aussi bons que ceux du Japon.Au cours des cinq prochaines années, nous avons étudié les systèmes de production Toyota, y compris leur automatisation d’usine, leurs relations avec les fournisseurs, leurs systèmes juste à temps, etc.Malgré nos efforts continus de positionnement de haut niveau, nous n'avons pas atteint les résultats escomptés dans notre propre usine.Au cours des cinq dernières années, nous avons vraiment constaté que le succès de Toyota repose sur des idées et des principes de gestion distincts qui améliorent les compétences des employés et la responsabilisation des dirigeants.

Il a fallu près de 20 ans aux constructeurs automobiles américains pour comprendre les avantages de Toyota.Contrairement aux entreprises occidentales, Toyota croit fermement que les travailleurs de première ligne ne sont pas insignifiants face aux machines froides de fabrication, mais qu’ils peuvent résoudre efficacement les problèmes et être des innovateurs et des transformateurs s s’ils veulent fournir suffisamment d’outils et de formation.Toyota reconna?t que ceux - ci ne peuvent qu’aider les entreprises à améliorer leurs processus de fa?on continue et rapide.Les entreprises automobiles américaines ignorent la contribution des travailleurs de première ligne, qui apprécient les conseils d'experts fonctionnels sur la qualité et l'efficacité.Même Henry Ford murmura au mépris de la sagesse des ouvriers de première ligne: ? Pourquoi pouvons - nous utiliser les mains des ouvriers, où sont leurs esprits? ?

Après 40 ans de travail acharné, Toyota a finalement obtenu plus de contributions de ses employés que ses concurrents, et sa part de marché et sa valeur ont augmenté.Aujourd'hui, les entreprises automobiles américaines essaient d'utiliser l'intelligence de leurs employés, mais en fait, elles sont en conflit avec un système de gestion fondé sur la domination humaine et n'ont donc guère d'effet.Comme le montre cet exemple, le dogmatisme de gestion est souvent profondément enraciné dans les entreprises.Par conséquent, lorsqu'une entreprise s'engage dans l'innovation en gestion, plus le degré d'innovation en gestion est élevé, plus le temps de réaction de ses concurrents est long, voire parfois des décennies.

La compétitivité de base de l'entreprise est un complexe complexe complexe qui comprend des actifs, des compétences, de la gestion et d'autres aspects.L'entreprise est comme un grand arbre. Le tronc et plusieurs branches principales sont des produits de base, les branches plus fines sont des unités d'affaires, les feuilles, les fleurs et les fruits sont des produits finaux, et fournir des nutriments pour les grands arbres et soutenir le système racinaire est la compétitivité de base de l'entreprise.Pour produire des fruits différents, il faut des branches, des troncs et même des racines différents.Une feuille plus luxuriante n'indique pas si elle est forte;à leur tour, les racines et les troncs des arbres doivent être en mesure de produire des branches et des feuilles luxuriantes pour vraiment se développer, sinon ils ne peuvent que mourir.Ce qui compte vraiment pour les compétences de base, c'est la capacité d'intégrer les branches, les troncs et les racines dans un grand arbre.Pour l'entreprise, il s'agit d'une capacité de gestion qui intègre toutes sortes de compétences et de connaissances et qui fonctionne efficacement.Les connaissances et les compétences sont disponibles, mais il est difficile d'imiter les capacités intangibles de gestion qui les relient et les intègrent.Cette ? spécificité des actifs ? a deux fonctions: premièrement, les concurrents étrangers constituent une sorte d'obstacle à l'entrée; deuxièmement, elle pousse les employés à s'efforcer ensemble d'atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Si notre innovation en gestion est systématique, de l'innovation individuelle à la réforme du processus de gestion Multi - aspects, il sera difficile pour l'adversaire d'imiter.Il n'est pas utile d'avoir une vision limitée et partiale des pratiques de gestion uniques des concurrents, tout comme il est difficile de tisser un beau tapis persan avec quelques fils.

Bien entendu, l'entreprise doit également s'en tenir à l'avantage de gestion qu'elle a créé, ce que ge fait le mieux au monde.Bien que tout le monde imite General Electric, y compris sa crotonwell School of Management à New York, son système d'évaluation à 360 degrés, la fa?on dont les gestionnaires sont encouragés à travailler ensemble, l'élimination finale, etc., peu d'entreprises atteignent le niveau de ge.L'excellence de ge n'est pas seulement une percée dans la gestion, mais un engagement à long terme et constant en faveur de l'amélioration de la gestion, qui a donné lieu à une série de percées dans la gestion.En 2006, ge a lancé un autre programme de perfectionnement en leadership visant à renforcer la capacité des gestionnaires à accro?tre la croissance organique de l'entreprise.Toute entreprise qui veut apprendre le leadership de ge trouvera difficile de suivre le rythme de ge.

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Nouvelle connotation de l'innovation en gestion

L'innovation en gestion est un moyen de changer radicalement la gestion, de changer considérablement la forme organisationnelle axée sur le client et, en fin de compte, de promouvoir les objectifs organisationnels.En bref, l'innovation en gestion modifiera la fa?on dont les gestionnaires font les choses et améliorera le rendement de l'Organisation.

La gestion comprend:

◎ fixer des objectifs de travail;

◎ motiver et coordonner les efforts des employés;

◎ activités de coordination et de contr?le;

◎ développer et soutenir les talents;

◎ accumuler et appliquer les connaissances;

◎ accumuler et allouer des ressources;

◎ établir des rapports;

◎ équilibrer avec les besoins réels des parties prenantes.

Ces aspects sont essentiels à la réalisation de nos objectifs, tels que le lancement d'un satellite sur Vénus, l'exploitation d'une école secondaire, la production d'un blockbuster hollywoodien à succès et l'organisation d'une vente de gateaux d'église.Des améliorations notables ont été apportées à ces efforts en matière d'innovation en gestion.L'innovation en gestion comprend également l'adaptation des structures organisationnelles et des r?les organisationnels qui peuvent apporter de la valeur ajoutée.Une entreprise se compose d'unités opérationnelles, de groupes de travail, de groupes de temps et d'alliances stratégiques avec des fournisseurs, des partenaires et des utilisateurs importants.

L'innovation provient de plusieurs niveaux: l'innovation opérationnelle, l'innovation de produits, l'innovation stratégique et, bien s?r, l'innovation en gestion.Chaque niveau peut contribuer au succès de l'entreprise, mais si nous arrangeons ces niveaux d'innovation, nous découvrirons que plus l'innovation de haut niveau est importante pour la création de valeur et le maintien de la position concurrentielle, et l'innovation en gestion est sans aucun doute l'innovation de haut niveau.Il est utile de comprendre cela pour se concentrer davantage sur l'innovation en gestion, comme expliqué ci - dessous de bas en haut.

Au bas de la pyramide se trouve l'innovation opérationnelle.Dans un monde hyper - concurrentiel, l’excellence opérationnelle est essentielle, mais sans l’innovation en gestion Toyota et l’innovation en mode d’affaires Ikea, il est difficile de créer un avantage opérationnel décisif à long terme.Voici quelques raisons.Premièrement, l'efficacité opérationnelle dépend souvent du niveau des installations du système d'information de l'entreprise.Cependant, il est bien connu que le développement et la diffusion rapides des logiciels et du matériel rendent difficile le maintien à long terme des avantages fondés sur les technologies de l'information.Deuxièmement, de nombreuses entreprises sous - traitent aujourd'hui leurs activités à des tiers, souvent au service de plusieurs entreprises dans la même industrie, de sorte qu'il n'existe pas de mécanisme d'incitation pour créer un avantage exceptionnel pour une entreprise.Lorsque l'externalisation des services offshore aide une entreprise à maintenir une position concurrentielle stable, elle n'apporte pas d'avantage exclusif évident à une entreprise.Enfin, de plus en plus d'experts - conseils ayant de nombreuses années d'expérience étendent l'expérience des entreprises prospères aux entreprises ordinaires, ce qui affaiblit encore les avantages opérationnels.

Le deuxième niveau d'innovation est l'innovation de produits.Il ne fait aucun doute qu'un produit préféré par les clients peut amener de nombreuses commandes à l'entreprise, mais sans une protection par brevet solide, de nombreux produits dispara?tront bient?t du marché.En outre, l'évolution rapide de la technologie a permis à l'industrie de dépasser rapidement l'étoile d'hier, ce qui a permis aux produits de percée d'apporter rarement à l'entreprise une position de leader durable dans l'industrie.

Ensuite, il y a l'innovation stratégique, comme la création d'un nouveau modèle d'entreprise audacieux, sur lequel les entreprises matures doivent se méfier.Les chefs de file européens en matière de co?ts - Aer Lingus, iTunes Music store d'Apple et Zara Fashion and Price - sont des exemples classiques.Un modèle d'entreprise mena?ant peut générer des centaines de millions de dollars de revenus pour les fondateurs, mais ce modèle d'entreprise unique est facilement déconstructé et souvent entravé par les systèmes de gestion originaux.Wal - Mart semble invincible dans le commerce de détail à rabais, mais certains détaillants prospèrent.Les compagnies aériennes américaines à bas prix Frontier Airlines, jet?Blue), air?Tran Airlines et d'autres ont également bénéficié des innovations stratégiques de Southwest Airlines.Les principales entreprises indiennes d'externalisation, telles qu'Infosys et Wipro, sont déjà des géants de l'industrie, mais il faut toujours se méfier des entreprises stratégiques et décisives qui érodent l'avantage salarial de l'Inde.

Ce qui précède montre que l'innovation est différente à tous les niveaux.Lorsque les entreprises rencontrent de grands problèmes, l'innovation en gestion peut produire un avantage difficile à imiter.De nombreux cadres supérieurs ont constaté qu'il est beaucoup plus facile d'adopter un modèle d'entreprise novateur que d'abandonner les concepts de gestion inhérents à leur esprit.

Gestion vigilante de la myopie

Toutes les innovations en gestion ne créent pas un avantage concurrentiel.Certains d'entre eux ont peu d'effet, d'autres sont directionnels et beaucoup sont inutiles.Il en va de même pour les autres niveaux d'innovation.Comme pour d'autres niveaux d'innovation, l'innovation en gestion suit le principe de la distribution de l'ombre: il y a des idées révolutionnaires qui changent radicalement les pratiques de gestion, mais il y a aussi beaucoup d'idées de faible valeur et d'influence.Mais cela ne peut pas être une raison de ne pas innover.L'innovation est un jeu de probabilités, et plus vous le faites, plus vous avez de chances de gagner.

De plus, il n'y a pas de percée dans la gestion de l'intention d'obtenir des avantages concurrentiels permanents.Beaucoup d'entreprises dans l'histoire ont simplement renversé les idées traditionnelles pendant un certain temps, et elles ne peuvent pas continuer à prospérer sur la seule base de cela.Ford Motor Company et General Motors ont été d'éminents innovateurs en gestion.Ford Motor Company a non seulement développé des cha?nes de montage sportives, mais a également innové dans les méthodes de gestion et est devenue la plus grande entreprise verticalement intégrée au monde.GM a également inventé un modèle de gestion sectorielle.Mais aujourd'hui, leurs modèles de gestion sont aussi banals que leurs voitures - leur véritable révolution de gestion remonte à près d'un siècle.

Bien que l'innovation en gestion soit si puissante et puisse aider les entreprises à obtenir des résultats inégalés, il est étrange qu'il y ait trop peu d'entreprises qui continuent d'innover en gestion.Un examen des principaux magazines d'affaires du monde révèle le statut de ? dernière classe ? de l'innovation: Au cours des 70 dernières années, plus de 52 000 articles ont été publiés ou résumés sur ? l'innovation technologique ? et ? l'innovation technologique ?, plus de 3 000 sur ? l'innovation de produits ? et ? L'innovation stratégique ? (y compris ? l'innovation commerciale ? et ? l'innovation de modèles d'entreprise ?) à la mode.Plus de 600 articles.Cependant, il n'y a que 300 documents sur ? l'innovation en gestion ?, ? l'innovation organisationnelle ? et ? l'innovation en gestion administrative ?, et la plupart de ces documents diffusent plut?t que d'innover dans les idées de gestion, ce qui reflète les mauvaises pratiques auxquelles les gens sont habitués et ne veulent donc pas prendre l'initiative.

Aujourd'hui, chaque PDG prétend être un champion de l'innovation, mais une fois qu'il y a de l'innovation en gestion, il y a beaucoup d'embarras.Il y a trois raisons à cela.Premièrement, la plupart des gestionnaires ne se considèrent pas comme des innovateurs.Contrairement aux technologues, aux spécialistes du marketing et aux spécialistes de la stratégie, l'innovation n'est pas une tache centrale pour les gestionnaires en général.Aucun gestionnaire ne s'attend à être un innovateur, mais plut?t à utiliser les idées des autres pour la croissance et la rentabilité.

Deuxièmement, de nombreux cadres se demandent si une telle innovation audacieuse en matière de gestion est réaliste.Les développeurs et les développeurs de produits croient fermement que la prochaine grande percée est à portée de main, et combien de cadres pensent qu'ils pourraient saisir l'occasion de la prochaine révolution de la gestion?Curieusement, les gestionnaires sont insensibles aux progrès rapides de la science, mais aussi à la stagnation des pratiques de gestion.

Face à cette lacune, de nombreux cadres supérieurs croient qu'il s'agit d'une règle humaine existante qui limite les activités humaines et les effets organisationnels.Ils sont effectivement confrontés à de nombreuses contraintes, telles que le nombre de subordonnés qu'une personne peut gérer, le degré de décentralisation des responsabilités, le degré de confiance dans les employés, le degré d'obéissance personnelle aux intérêts généraux de l'entreprise, etc.Ces limites peuvent exister, mais certaines sont auto - imaginaires.En fait, c'est le manque d'imagination qui limite l'innovation en gestion.

Troisièmement, de nombreux gestionnaires se considèrent comme des opérateurs réels plut?t que comme des rêveurs idéalisés.à leurs yeux, les progrès de la gestion sont dépendants et non révolutionnaires.Mais nous verrons que les choses peuvent changer et que le développement futur nous demande de changer!