在經歷了一個經濟下行、各行各業都不景氣的2015年之后，不僅打工者的就業問題讓人撓頭，就是那些一度在行業里呼風喚雨、意氣風發的老板們，也有不少感嘆年關難過，他們的煩惱是：如何才能在2016年有一個新的開始呢?

　　記者在春節期間，深入探訪各地的企業，他們有的是廣東的服裝制造業，有的是手機產業鏈小老板，還有的是陜西煤老板……他們有的選擇了苦苦支撐，但大多數選擇了轉型，而轉型之后會怎樣，他們心里也不知道，一切的努力只能等待時間的檢驗。

　　“不做傳統零售業的末代皇帝。”這是楊湘平發給伙伴們的一條“召集令”，沉浮在廣東服裝業近20年，楊湘平明顯感覺近兩年來國內的服裝業風向變了，生意越來越不好做。

　　“以前我們是自己設計衣服，找分銷商看貨、下訂單，再交給工廠生產。說到底是一種粗放的批發模式，這條路在過去的賣方市場行得通，只要設計好、質量好，總不愁分銷商來訂貨。”楊湘平說。

　　但這條楊湘平輕車熟路的服裝批發模式，再走下去似乎是死胡同了。經過層層分銷商利潤提成，衣服到終端消費者手里已失去了價格優勢。在近兩年異軍突起的電商和快時尚品牌的價格競爭下，傳統的服裝批發模式日子越發艱難。

　　內憂外困，楊湘平苦苦思索轉型之路。從去年開始，他決心從批發商轉型為品牌商，去除中間環節，發展類直營的加盟店。轉型的風險不小，與他共同創業的妻子遲疑了。他對妻子說：“反正我們都是白手起家，如今生活也不愁了。就當是二次創業，把以前的積累再次投入，希望重新蛻變。今年的目標，是活下去。”

　　“狼來了”的焦慮

　　春節返鄉，楊湘平像往常一樣給親戚們帶回了整包他公司自己設計的男裝，但這興許是最后一次給親戚們送自己做的男裝了。自主創立、經營了7年服裝生意的楊湘平，在去年做出了一個決定——停止男裝生產線，全力以赴把童裝品牌做起來。

　　比起剝離男裝產品更重大的決定是，楊湘平要開更多的實體童裝店，然后靠實體店的影響力，把他與妻子創立的童裝公司在消費者心中播下品牌的種子。

　　而走實體店的路子，讓妻子不解。妻子曾經就是從大型實體服裝店的銷售總監崗位上走出來的，她深知做實體店的不易。房屋、水電、人力，固定開銷一大筆。成本高不說，庫存是更大的壓力，實體店被存貨壓垮的例子見得還少嗎?而且服裝實體店建立品牌慢得多。

　　“的確，和做實體比起來，做批發商來錢多快啊。”楊湘平講起熟悉的批發商模式，自己帶著一批設計師負責產品開發，妻子負責市場開拓。設計出一季的服裝后，先做出樣衣，組織各地的代理商來一場經銷商大會，經銷商們選定產品后下單，楊湘平的公司收了經銷商的定金后，付款給工廠進行大批量的生產，最后將產品交給經銷商并收取尾款。“這種模式多快捷呢，輕資產，不用買店面，男裝部只用十多個人就可以搞定，而且也不用擔心庫存。”

　　這樣舒服的日子還沒過幾年，楊湘平就意識到，“狼來了”。先是來自網店的沖擊，具有價格優勢的服裝網店徹底改變了中國人的消費習慣，撼動著實體服裝店的根基。作為實體服裝店的上游供貨商，楊湘平的公司也感受到了同一個生態鏈中傳來的寒意。

　　第二層沖擊，是大量在過去主攻出口的國內服裝批發商，在海外需求放緩之際，也越來越多地調轉船頭，將市場瞄準國內，成為了分吃蛋糕的有力競爭者。

　　在楊湘平看來，最兇猛的“狼”，既不是電商更不是出口轉內銷的公司，而是在全國各地如雨后春筍般生長的國際快時尚品牌，諸如Zara、H&M、優衣庫……這些品牌盤踞著最優質的地段，開著寬敞的專賣店，款式緊跟潮流，價格不貴，質量也不差，以性價比取勝，深受都市人群喜愛。

　　和他們比起來，楊湘平公司傳統的批發商模式顯得捉襟見肘。“站在十字路口，何去何從，焦慮非常。”

　　“末代皇帝”當不得

　　從幕后的“裁縫師傅”走向臺前，變成消費者們熟悉的品牌，似乎是一條傳統批發商進一步增加附加值的必由之路。但怎么做品牌?從既有的同行實踐看來，擺在楊湘平面前的有幾條路。

　　要么，轉到純線上去，開網店，在網絡世界建立起品牌。不過，這種方式看似最節約成本，其實不然。“在網上開店，要先砸十萬元以上的入場費。而且一個新品牌要想被顧客關注，非得參與電商平臺的競價排名才有效，相當于是交廣告位費，每天都要耗費幾萬元，才可能出現在買家搜索商品的前幾位。”若是商家還想保持價格的競爭優勢，那就要把利潤削得更薄，抑或偷工減料、降低質量以維持低價。楊湘平覺得，電商看似去中間化，其實是自己做了最大的中間商。

　　有一陣子“實體店將消失”的言論甚囂塵上。楊湘平不以為意，他想，網絡上買衣服最大的優勢就是低價。但如果實體店和網店的價格拉到一樣，實體店有試衣間、可以逛街娛樂，你還愿意只在網上買嗎?但是由自己投資經營所有的線下直營店這條路，坦白說成本太高，承擔不起。

　　兩條路都不行，怎么辦?楊湘平說，如果再堅持走批發商模式，那就是“做末代皇帝”，注定沒落。

　　去年春天，一個“類直營”的思路在楊湘平頭腦里萌生：把公司有門店的代理商發展為品牌加盟商，簡單說就是公司出貨、出裝修費，加盟商出場地、出人力，利潤六四分。加盟商不囤貨，庫存壓力在總部。

　　“我們終于能直接感受終端客戶的需求了。”楊湘平覺得這是新模式最大的好處。以前的批發模式歸根結底是一個庫存轉移的游戲，多級分銷商層層轉移，上游供貨商其實根本不知道具體產品的消費情況，而且也無法掌握終端定價。

　　楊湘平認為類直營能最大程度地去中間化，價格上就有了和電商、快時尚競爭的優勢，再加上過硬的質量和設計，銷量就有了保障，從而回歸薄利多銷、性價比為王的商業邏輯。但新模式極其考驗總部對市場和產品的把握能力，而且固定開支增加，銷售壓力陡增。

　　今年是轉型的第二年，問楊湘平近幾年的目標是什么，他說：“在行業巨變中，近期目標就是盈虧平衡，活下去，就好”。