疫情中的“尖子生”：VERO MODA、歐時力、雅戈爾等企業做對了什么？

　　一場肺炎疫情，給全國實體零售企業帶來一次史無前例的“超綱”考核。在過去的兩個月里，很多零售從業者都面臨著以下這些“送命題”：

　　門店全面停擺怎么辦?從2月份起，很多連鎖品牌將近95%的門店歇業，銷售額還不夠交租金;3月陸續復工，但營業額也只恢復了30%~40%。2月還能靠商業地產的免租政策勉強續命;3月免租沒了，收入還沒恢復，虧損只會更加嚴重。

　　與客戶徹底“失聯”怎么辦?大多數的線下品牌，習慣了“守株待兔”的生意。遇到疫情，沒有任何可以聯系到顧客的渠道，只能坐以待斃。即便臨時抱佛腳，瘋狂建微信群，也根本沒有運營能力保障業績產出。

　　導購線上獲客能力弱，執行力不夠怎么辦?直播間光熱鬧不轉化怎么辦?經銷商“造反”，給線上業務搗亂怎么辦?

　　這些扎心考題，也不乏有“尖子生”交出了優秀的作業。3月13日，由中國連鎖經營協會組織的“CCFA時尚零售線上私董會”如期召開。來自綾致集團(VERO MODA母公司)、赫基集團(歐時力母公司)、雅戈爾、奧康、依文集團等12家大型時尚品牌企業的一線高管參與了本次交流，深度探討了疫情期間的經營現狀及應對經驗。

　　品牌“尖子生”的4個行動點

　　通過本次討論，我們發現，那些在疫情中沒有亂了手腳、保持有效運轉的企業，分別有以下4個值得學習的行動點。

　　(一)未雨綢繆，完善電商業務基礎設施，包括線上平臺、線上會員、社群營銷。

　　依文集團早在幾年前就未雨綢繆上線了“集合智造”平臺和“爆品集市”平臺，匯集優質工廠，聯合中小賣家集合采購，以降低生產成本，最終降低終端價格。疫情期間，爆品集市憑借“大牌品質、工廠價格”受到消費者歡迎，線上平臺更是迎來了訂單爆發。

　　奧康鞋業在2017年就上線了奧康商城，并打通了全渠道。春節前夕，奧康還上線了奧萊平臺，定位于通過社交營銷清理庫存，并通過新款引流。疫情發生后，奧康集團迅速升級奧康商城，通過釘釘群對店員進行培訓，實現線上復工。改造后的奧康商城，讓每個店員都成為“移動的門店”，并通過口罩產品為商城引流，起到了很好的效果。

　　疫情發生后，這些基礎設施可以成為企業的重要緩沖。

　　(二)全員線上化，無論業務部門還是職能部門，都要線上化。

　　疫情發生后，VERO MODA不僅讓導購團隊全員線上化，還讓培訓部門、陳列部門等各部門也全面線上化。例如，如何把線下陳列部門變成線上線上陳列部門?過去一個半月之中，綾致集團所產出的所有圖片，還有很多UGC的內容，遠遠超過2019年天貓、淘寶所產生的所有的量。2月份，VERO MODA已經沖到微信商城鞋服品類GMV第一名。

　　主打商務人群的雅戈爾，一直沒把線上渠道作為重心。疫情發生后，雅戈爾開始嘗試小程序+微信群+直播的模式經營，最開始是清庫存，然后也開始嘗試春季新品銷售，首場直播銷售額就超過500萬。

　　國內大型連鎖家居品牌自然醒智慧家居，在疫情發生后將有贊作為主戰場，建立門店“2311”全員分銷模型：每個門店2個店員，30個分銷員，100個微信群，每個店員每天線上線下成交100單。截至目前，有贊渠道每天為公司貢獻25%~30%的業績。

　　(三)調整組織架構，以小組為單元進行運營考核。

　　特殊時期，效率就是生命，很多企業被倒逼著改變冗長的組織架構，迅速重組，以小組為單元進行運營考核。原來線下的店員—店長—區經—大區這種層級，會嚴重影響轉型效率。于是很多企業開始摒棄層級制度，實現管理扁平化，每個人都是利潤產生和業績的單元，包括老板。

　　(四)從“求增量”到“保存量”。

　　當增量難求的時候，大多數企業的目標轉向了“保存量”。如何把已有會員、顧客轉移到線上，做精細化運營，分析他們的消費行為、消費理念、購物偏好，做好深度運營，提高購買轉化，提高客單價，成為了很多企業在疫情期間的經營重點。

　　5000萬訂單背后，這6個件事至關重要

　　本次交流會上，中國連鎖經營協會還特別邀請到有贊創始人白鴉做了壓軸分享。白鴉介紹，有贊是一個商家服務公司，主要給商家提供系統性解決方案，包含全渠道營銷解決方案，比如開網店、門店收銀、門店會員管理、門店財務管理等等。另外有贊能幫助傳統的零售商和品牌商打通微信、快手、陌陌等平臺，實現多渠道直播和銷售閉環。

　　疫情期間，有贊幫助了王府井百貨、TCL、雅戈爾、良品鋪子、海底撈等十多萬商家實現了快速復工復產，2月以來的總銷量已超過5000萬單。

　　(1)疫情期間3個成功玩法：全員分銷、用戶裂變、直播帶貨

　　全員分銷要避免層級太多。一來有法律風險，二來層級太多也會導致員工無限發展下級，忽視自身努力。另外，分銷一定要通過系統實現過程監督，盯過程、盯數據，從而制定營銷策略。選擇分銷系統的時候，還要注意確保系統的實時分賬能力、系統的穩定性、資金的安全性。

　　用戶裂變一個最典型的玩法是“湊單+拼團”、很多品牌通過有贊做湊單，做成了自有的“特賣場”，比如“10件1.5折”，快速把庫存清出去，最終到手的收入比在唯品會的還要多，還不被限制，貨款周期還沒有那么長。

　　直播帶貨，也是本次疫情期間徹底爆發的模式。有贊已經提供了多渠道的直播電商解決方案，包括愛逛直播小程序、微信小程序直播組件、快手直播等。

　　(2)重視“人”的價值，“人”是未來零售企業中最重要的東西。

　　貨是零售企業的基礎，場是短期業績的體現，真正長期去評估一個零售企業的估值和價值，核心還是要看你服務了多少信任你品牌的人。從內容到貨到場到后端組織生產能力，都圍繞“人”來進行，懂“人”更為重要。

　　單客的價值是我們認為未來最重要追逐的。流量平臺的流量，只會在平臺內循環，且獲取成本會越來越高。商家追求增長，不能再追求絕對的粉絲數量增長，而是要關注每個新粉絲能不能轉化成消費者，能不能復購，能不能購買更多的商品，甚至能不能幫你做推薦，這就是單客經濟的邏輯。

　　(3)零售企業除了會賣貨，還要加強內容生產的能力。

　　當你有了一款鞋，當你有了一件衣服，當你有了一個床墊的時候，你用什么樣的內容呈現形式，通過新媒體的方式去呈現給你的準用戶們，變成了一個非常重要的能力。內容是1，營銷渠道是0，如果沒有1，后面的0再多也沒用。

　　(4)企業要在總部建立一支指揮中心，快速迭代，把整個組織扁平，考核到節點。

　　這是很容易被忽略的團隊能力。舉個例子，大家都在做分銷員，都想讓一線的店員做分銷。如果總部沒有好的團隊把店員要發的朋友圈的圖片、文字寫好，甚至把格式規定好，絕大多數人會不知道怎么發，發出去的別人也沒興趣。總部需要進行完整的內容指導，才能保證每個員工把動作做到規范，總部需要實時監控后臺數據、過程數據。

　　(5)讓“信息部”來負責信息化，而非“技術部”。

　　絕大部分企業的線上業務做不起來，是因為沒有區分“技術部”和“信息部”。如果負責信息化的部分是“技術部”，那么需要花費很大成本去建立分銷系統、交易系統、整合所有系統，這是非常難的，做一套電商系統的能力，是做一套線下管理能力的10倍以上，企業自己建的技術團隊基本都不可能把它建好。

　　而一旦負責信息化的部門是“信息部”，則會更順利。因為信息部只做規劃，技術的實現可以找更多供應商協作，找到解決方案解決你的問題。

　　(6)做私域流量，應該是賦能經銷商，讓他們配合而非反對。

　　很多品牌商做線上業務，會有一個很大的難題：怎么應付經銷商?代理商會不會造反?新款如果在網上賣，代理商肯定很不爽，代理商怎么一起配合做線上業務?

　　通過社交網絡做私域流量，與天貓、京東是完全不一樣的，它并不是一個新渠道，而是一個新能力，建議大家把這個能力賦能給你的經銷商和代理商們，甚至指揮他們來做。

　　舉個例子，很多人在做天貓的時候，會找經銷商，或者代運營商來運營。做社交私域不要這么干，可以線上獲取訂單，把訂單分給代理商。你可以告訴代理商：你從我這里訂貨，總部除了給你貨，還要在網上給你訂單，但是網上給你的訂單要再收服務費。成功的企業里，經銷商是愿意再交一份服務費的，因為這是總部獲取的訂單。這樣經銷商和總部會同心協力干這件事。

　　“尖子生”們的作業就分享到這里。疫情沒有給任何企業喘口氣的機會，我們能做的只有“在戰爭中學會戰爭，在游泳中學會游泳”，并將疫情中積累的能力、經驗，沉淀下來，成為企業最寶貴的財富。線上經營能力，絕對不是臨危時刻的救命稻草，而是任何企業的生存剛需。唯有將這項能力打磨到極致，才能鍛造出最具風險抵抗力的品牌和企業。