中科院韓永生：供應鏈將成為企業利潤最大增長點

　　在近日舉辦的第二屆中國服裝電子商務峰會上，中國科學院研究生院管理學院博士生導師韓永生教授就電子商務發展的問題做了精彩演講，全文如下：

　　韓永生：非常高興有機會來出席我們的電子商務的會議。我在服裝行業雅戈爾做了五年。今天我們的渠道已經發生了巨大的變化，從傳統的渠道，轉于我們心里的網絡渠道，在我們的網絡中，有好幾億的網民，他們在網絡中生活。另外，傳統的渠道由于網絡的渠道付出了巨大的代價。有30%的銷售金額在渠道中消化掉。我們的企業一般比較關注于我們的產品，關注于我們的渠道。但是我今天想說的。無論是傳統的渠道還是網絡渠道，我們十分需要關注的就是供應鏈。我們的供應鏈變成了今天競爭的非常重要的一個要素。并且也是我們企業最大的一個增長點。

　　最近我在做很多企業供應鏈的改造。我在杭州做了一家著名的女裝企業，我馬上開始在溫州做一家著名的鞋類企業。就拿這一家溫州企業來說，他們的銷售是30個億，利潤做的不錯，有15%，有4.5個億，但是今天看一看我們的服裝企業，只要是暢銷品一定缺貨，我們很難追得上。在國際上跟Adidas，Adidas高達45%，那我們呢？我們可以想像，其實在門店的缺貨有兩類，當我們客戶到了店里以后，找不到產品就走了，另外一個是，顯性的客戶，找到想到，但是斷碼、缺貨了，這兩類客戶加起來有50%。有一些產品不斷的打折，給我們的利潤帶來很大的摧毀。服裝行業如果能夠把供應鏈抓住，會使企業利潤倍增。在我們行業中，內衣行業的庫存是最大的部分。內衣行業的庫存周轉率兩年周轉一次，男裝，一年周轉一次，女裝是一年周轉兩次。看看國際最優秀的企業，人家一年周轉12次，所以可以看到在我們行業中有巨大的差距。

　　我就剛才我們簡單看一下供應鏈，我拿這剛才講的30億的企業來說，30億的銷售，15個點的利潤已經很好。如果我跟他討論，如果能夠追得上假設能快速的話，那么銷售有多大的提升？銷售說有30%甚至更大的提升。我說就算十個點的增加，就增加了3個億銷售，給我們企業利潤貢獻是多少？產品成本只有20%，也就6000萬，2.4個億。我們做了3個億的銷售，獲得4.5億的利潤，另外，如果假設我們能把滯銷品減少一半，是不是可以少打多少折扣。20個點一下，我就拿10個點來說，意味著我們的單價可以提升10%，10點就是3個億，我們變動成本，原來的成本，我們做上五千萬，我們會掙2.5個億，加上前面的2.4個億幾乎可以把我們利潤翻一番，達到4.9個億，所以我來幫助你改造這個供應鏈，你把0.9個億作為我的咨詢費，你多拿4個億怎么樣，我們是不是可以合伙做這筆生意？

　　因而我想說，在我們行業中，供應鏈成為必須關注的要素，不管是網上還是網下。為什么我們的供應鏈就沒有有效的做好呢？第一個問題，對于我們企業有一個挑戰，我花了三條線，一條紅線，紅線是什么？不是說營業額做大，企業是要賺錢，而不是要營業額，關鍵在于利潤做多少。如果另外兩個選擇，一條黑線，大量的企業由于庫存把你拖死，我們很多的供應經銷商，他們手上有大量的庫存，他們賺的都是庫存，并且出現了年度的虧損，所以建立起競爭優勢變得至關重要。所以我們要有一個大的戰略體系。你的企業要建立起決定性的競爭優勢，何為決定性競爭優勢？有三個條件：{page_break}

　　第一，滿足足夠客戶的重要需求。第二，做到競爭對手做不到的地步，第三，我們自己不能冒過大風險。我們在杭州改造一家企業，我前天剛從泉州回來，有一家諾奇。這家企業的特點是什么？了解一下我們客戶的痛苦是什么？什么樣的人有競爭力？我們的企業要想有競爭力，就要成為行業的醫生，要知道病人的痛苦是什么？解藥是什么？如果我們能夠保證暢銷品，沒有滯銷品。滯銷品賣不掉可以取消訂單。假設我們有這樣能力，在市場上招商還有沒有問題？就沒有任何障礙。如果做網絡銷售，網民下了訂單馬上給我貨，如果給不了貨，如果超出了他的忍耐時間，他再也不向你下訂單，他一定會跑到另外的地方去。而你備很多的貨來滿足他們的需求，一旦不好賣就全捏在手上，所以我想說，在行業中，供應鏈成為非常重要的要素，能夠使我們建立起決定性的競爭要素。所以我們要成為有競爭力的人，我們就要解決行業的問題，對于消費者來說，他們的痛苦是什么呢？不管是在網上還是在實際店，找不到想要的產品，很痛苦。對于經銷商來說，暢銷品補不上，而滯銷品大量積壓，非常痛苦。對我們自己來說，我們的經銷商不但要求低價格，4折，3.5折行不行？我賺不了多少錢。大量的庫存，我們的痛苦，我們的工廠，補貨周期太長，補貨時間不穩定。上游的供應商速度太慢，這一系列都成為我們的痛苦，假如我們能解決這個痛苦，我們在服裝行業就能建立強大競爭優勢。

　　快速時尚與快速反應是持續成功的推手。這個快，大家都在學，但是沒有幾個人能真正學會。為什么學不會之為什么他的問題，他們能快而我們快不了，我想跟大家解讀一下背后的途徑。真正限制我們是供應鏈思想，我們總是想，做生意關鍵在于采購的成本要低一點。所以強調原材料要低一點，這時候供應商會怎么說？說你買多少，買的多就便宜一點。所以就迫使你買的多，然后你找生產廠，你希望加工費便宜一點，生產廠商問你做多少？做多就可以便宜。經銷商做生意，又希望說，能不能便宜一點賣給我。你訂的多我就便宜一點。所以整個腦袋里面，以便宜一點，以成本來做代價。

　　而你假設要便宜一點，你的預測量就拉大。最后暢銷品一旦暢銷，我們在找供應商和經銷商，既不能多，也不能少，我們前面采購來的東西，不好賣的全捏在手上。所以認為正確供應鏈的問題是我們自己。我們把成本觀放在第一。只顧做企業就是要便宜一點，那么我說便宜的話，把企業關門，一個錢都不用花，最便宜。所以企業的目的是賺錢，而不是便宜一點。所以我們忘記了真正企業的目標是要盈利，那既要盈利一點，多花一點，只要賺的比花的多的多，那有什么關系？所以我們需要改變觀念，需要從便宜一點轉變為多賺一點。只要多賺一點，就是我們決策的依據。如果產品好賣，我們采購的時候，給供應商都付一點錢，有錢能使鬼推磨，有錢還不能使人給你快一點？所以能獲得很大的利潤。我們可以把這一塊的利潤拿出來，分給供應商，分給加工廠，分給我們自己，形成整個快速產業。我們講戰略，略字怎么寫的，是一個田加一個各，毛主席說，打土豪分田地，關鍵在于我們的思想。我們不能說，供應商便宜一點，便宜一點他就塞給你一點，那不便宜了嗎？最后全把你堵死。所以最重要要改變觀念，我們應該采購暢銷品，客戶愿意要的東西，我們用最快速度采購，增加的附加值，什么叫價值觀，價值的觀點，賺了不能一個人獨吃，獨吃了誰都不跟你合作。什么叫合？合就是合約的合，大家都有飯吃，所以不能獨裁，不能獨吃。

　　我的觀點是，我們的首單小一點，我們的補單要快一點，所以關鍵在于觀念上能否突破。有一個很大制約就是工廠。工廠在追求利潤和產能完全是錯誤的。工廠并非我們的供應鏈的瓶頸，真正的瓶頸是什么？忠誠我們的消費者，當他到我們的店里，當他要我們產品的時候，下的訂單我們整條供應鏈要快速響應。我們需要做什么？我們需要說服我們自己，快速時尚和快速反應是我們的每一天的關鍵驅動力和優先首要任務。說服我們的團隊成員消費者每天告訴我們什么是正確的。我們需要系統配合，需要渠道、品牌、供應商，需要滿足我們的供應鏈及時合適的時間送給他們，所以我就想說，要說服我們的團隊，消費者在給我們下訂單，我們今天自我為中心，提前半年訂貨，提前一年設計，我們在猜消費者要什么，我們有足夠多的貨。因為希望我們的經銷商下訂單，馬上賣給他，我們的任務就完成了。這完全是錯誤的概念。

　　在供應鏈里面，只有消費者買了我們的產品才是真正的賣掉。所以我認為消費者才知道一切，消費者是在給我們下訂單的人，不管你在網上還是在網下，首先我們需要改造的是我們的思想，我們從便宜一點，省一點，改變為我們做的快一點，賺的多一點。我們把賺的錢應該來分享這幾個體系。我們放棄原來的訂貨做法，我們選擇優質的供應商，不是便宜一點，而快一點。我們有足夠的時間，但是我們的補單需要快一點。快成為我們對供應商選擇的主要標準。你可以少一點，馬上賣掉，多出來的利潤，應該給我們的供應商，給我們的廠家，所以這個時候就變了。

　　自來水才是最好的供應鏈。你們家不需要放水缸，開多少用多少，用多少接多少，所以我們的今天網商就像自來水一樣，我們在網上放一個，當客戶一下訂單，自來水一放，貨馬上過來。使之我們在行業中，利潤倍增，并且帶來巨大的競爭優勢。

　　好，謝謝各位，我就報告到這里。