經銷商應如何培養業務員?

　　分析：類似案例中這位經銷商遭遇的狀況，在現實生活中是很多見的。之所以會出現這種現象，原因不外乎以下幾種： 

　　1、員工心理不平衡。經銷商與企業在用人上有很大不同，企業往往可以靠平臺、靠文化來吸引人，而作為實力、規模都稍遜一籌的經銷商，則往往需要付出更大的代價來招人和用人，同樣的薪酬標準，在實體企業，業務員更容易找到平衡感，而在經銷商企業，同樣作為個體的老板，在業務人員看來每天財源滾滾，而自己雖然工資也不低，但相對于學歷、文化水平都不如自己、平時“粗話”連篇的經銷商，感覺老板賺的多，自己掙的少，很容易出現心理不平衡，這種心理失衡，很容易造成業務員利用經銷商存在的空子投機取巧，從而算是尋求一種心理上的平衡，尤其是對企業有著積怨的業務人員更是如此。因此，經銷商要經常反問自己：是否不斷地學習并向員工展示自身魅力與企業愿景；自己是否與業務人員走的太近，自己“能吃幾個饅頭”他們都很知道，以至自己的缺陷也大白于天下，增強他們失衡的心理？ 

　　2、轉型期管理有漏洞。由于一些經銷商轉型過快，從“老板、司機、搬運工、業務員”四位一體一躍而轉型為領導者、管理者，急速轉型下，就難免漏洞百出，比如，各種規章制度雖有建立，但卻不完善，甚至由于制定時缺乏與員工溝通而導致沒有可操作性，或者是“拿來主義”，或者懼怕企業規范化、制度化，管理太嚴，員工流失等等，從而讓管理制度僅僅是成了“擺設”，沒有真正地去實施，從而形成“管理真空”，尤其是對較為信任的個人形成“管理真空”。案例中的經銷商，其實就是因為企業發展快，而管理卻沒有及時跟上，一直管理存在破綻，而讓業務員鉆了空子。因此，經銷商要不斷地反?。浩髽I大了，制度是否是隨著企業發展而日漸完善？有沒有超前而不適的管理制度？這些管理制度業務員是否理解，是否在不折不扣地執行？有漏洞的管理制度是否及時得到了修補？ 

　　3、過于信任成縱容。一些經銷商雖然隨著市場競爭的加劇而進行了轉型，但仍然沒有實行真正的公司化管理，雖有相關部門及管理崗位，但決策仍然是“一言堂”，不是人性化管理，而是人情化管理，沒有形成管理習慣，與下屬業務人員動輒稱兄道弟，過于信任業務員，過于聽信業務人員拍胸脯，缺乏對業務員的有效管理和控制，以至象案例中那位經銷商一樣直到問題出現，才如夢初醒，但損失已經造成，因此，過于信任下屬，缺乏有效監管，會讓信任變成縱容，最后受傷的，肯定還是自己。因此，經銷商要時刻思考幾個問題：業績好的業務員是否對企業忠誠？公司有沒有讓員工忠誠的保障？公司有沒有建立一套內部人才培養機制？如果人員自然流失，有沒有候補和后備？自己與核心業務人員到底應該建立一種什么樣的關系？是兄弟關系？雇傭關系？上下級關系？還是事業伙伴？ 

　　除此之外，經銷商企業流程不健全，業務人員游離“法”之外，缺乏對下游渠道的動態管理與控制，信息傳遞不暢等等，也是造成經銷商對市場、對人員失控的原因。 

　　對策：要想堵塞“高薪不養廉”的管理漏洞，就要建立防范體系，建議從以下幾個方面著手： 

　　1、轉型要循序漸進，抓大不放小。經銷商轉型容易走極端，要么過于粗放，要么追求“一步到位”，其實，這都是不恰當的。在新的市場形勢下，經銷商轉型要遵循循序漸進的原則，要隨著企業規模的擴大，部門的增多，一步步把部門及崗位職責梳理清楚，逐步實施系統化管理，適當授權，并讓員工要有一個認知和接受的過程，“緊箍咒”要一點點強化，而不至于因為一步到位的管理制度，而讓員工無所適從，難以適應。同時，在轉型過程中，經銷商還要抓大不放小，不要因為自己是老板，就過于放權，就在辦公室做管理，而還要經常下市場，深入了解業務員，與下游渠道保持定期的溝通與交流，努力讓自己不被蒙蔽。 

　　2、管理制度貴在落實與執行。一些經銷商也很清楚管理制度對于轉型中企業的重要意義，甚至一些經銷商也建立了相關而較為完善的組織架構、崗位職責以及管理制度等，但遺憾的是，很多經銷商的管理制度流于形式，成為向人炫耀的“花瓶”，制度雖汗牛充棟，但真正執行下去的寥寥無幾，制度雖多，但市場問題還是接二連三的出現，簡直防不勝防，原因在哪里？有制度，無執行，尤其是連老板自己都不遵循和執行。因此，對于經銷商來說，制度不求最多，但要求實用，并且，既有的大家認可的制度要執行到底，執行到位。比如，對截流費用、截留促銷品、市場竄貨等行為，要進行嚴管重罰，要不斷地宣揚，要善于樹立正反典型，對違反制度的，要嚴懲不貸，絕不姑息，通過“殺雞駭猴”，威懾想越雷池者，未雨綢繆，防患于未然。 

3、建立監控機制，實施過程管理。要想避免案例中的現象，作為經銷商還要建立監控機制，在給一些骨干人員授權的同時，要建立檢查制度、跟蹤制度。比如，象案例中的經銷商，可以建立促銷政策、促銷品發放制度，通過設計一些表格等管理工具，固定人員查訪（比如市場部門或者客服部門），讓收到返利或者促銷品的下游客戶簽字確認，事后安排人員進行電話或者實地核查等，對促銷政策或者返利進行過程管理及效果評估考核，同時，對于下游客戶，要通過書面的形式，告知他們：非書面，并經過自己及相關部門簽字的政策，一律無效，從各個方面堵塞這些管理漏洞。 

　　4、實施系統、持久全方位培訓。經銷商在用人優勢上不及廠家，但可以通過給員工系統培訓等方式，為企業員工提供薪酬之外的附加價值，通過廣闊的學習提升空間，彌補由于企業實力弱小、文化力不足等方面的困局，同時，通過培訓，也可以增強業務員對于企業的認識，凝聚其對企業的忠誠度。通過對業務員有關心態，比如，自信、積極、樂觀、付出、感恩；銷售技能，比如，開發客戶、設計促銷、價格制定、渠道管理等；專業知識，比如，營銷、4C理論、營銷觀念、營銷發展趨勢等全方位的培訓，增強業務員對企業的吸引力，避免業務員的一時沖動。 

　　5、建立區域輪崗制。為了避免業務團隊內部“腐敗”，經銷商可以通過區域輪崗制，采取定期異地調動的形式，便于下屬業務人員保持“廉政”。同時，經銷商也可以建立“責任追溯制”，即雖然異地調動，但原來屬于誰負責的市場，誰經手的事情，要“一竿子插到底”，通過這種形式，引導業務人員要“風物長宜放眼量”，追求長久效益，而非短期效應。同時，這種方式也是一種互相監督，便于一些問題及時“浮出水面”，也給業務人員打上一針“預防針”。 

　　6、創新薪酬機制。要想從根子上改變案例中的現象，在績效考核方面也要下些功夫。工資制度是指揮棒，很多問題的出現，根子往往在薪酬體系。比如，如果采取提成制，就會出現業務員為了拿提成，而不管下游渠道死活盲目壓貨的行為。因此，經銷商可以采取績效工資制，低基本工資，高績效工資，基本工資參與日?？记?、報表填寫、工作態度、學習考核等；而績效工資考核產品結構、銷售業績、拜訪下游渠道次數、幫助客戶協銷次數，顧問式銷售、客戶滿意度、個人市場操行（有無隨意承諾客戶、截留費用、向客戶借款等現象）等，同時，為了吸引優秀業務員更好地服務企業，也可以每年底，根據業績，給員工配一部分股份，即拿出利潤的一部分，對優秀的業務員進行獎勵，獎勵可以分時間段進行兌現，同時，嚴把進人渠道，對品行不端業務員，要通過績效考核，及時清除出隊伍，避免“一只老鼠壞一鍋湯”，而影響整個團隊