新百倫逆襲或超越耐克的成功之道

　　無論從哪個角度看，New Balance的流行似乎都是順理成章的。

　　在過去兩年多時間里，《致美麗的你》《秘密花園》《來自星星的你》等熱門韓劇中的男女主角都會穿上一雙New Balance的鞋——這對一個消費品牌來說無疑是天然的市場催化劑。

　　此外，New Balance還趕上了中國的跑步風(fēng)潮。在百度指數(shù)中搜“慢跑”，每天的搜索人數(shù)從2011年的最高值496，到了2014年的最高值為1330，將近前者的3倍。“國外的經(jīng)歷顯示，當(dāng)人均GDP超過1.5萬美元的時候，慢跑就會流行起來。中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度只會讓這個發(fā)展提前。”New Balance中國區(qū)總經(jīng)理張鴻文說。而慢跑，恰是這款“美國總統(tǒng)鞋”的標(biāo)簽。

　　最直接的證據(jù)仍來自于銷售量。從2012年到2014年，這個美國品牌在中國內(nèi)地的年銷售額達到3位數(shù)的增長，其在華門店數(shù)量也從2011年的301家增長到2014年的1600多家。

　　何況，上述業(yè)績是在市場低靡的情況下實現(xiàn)的。根據(jù)歐睿信息咨詢公司(Euromonitor)的統(tǒng)計，2012年中國的運動產(chǎn)品市場為1390億元，比2011年的1417億元還下跌了2%——2013年市場總量也僅僅恢復(fù)到140億元。

　　倘若不了解兩年前的New Balance，這個成績沒什么稀奇。但事實上，2011年的New Balance在中國是“燙手山芋”。

　　這年上半年，在臺灣休息的張鴻文接到了獵頭的電話，詢問他是否有興趣擔(dān)任New Balance中國區(qū)總經(jīng)理一職。張曾供職于耐克，他對New Balance彼時在中國的狀況非常了解——“門店的銷售額都抵不了房租，沒有經(jīng)銷商愿意賣這個牌子，因為賺不到錢。”

　　這是行業(yè)里公開的秘密。經(jīng)歷了1990年代的商標(biāo)糾紛之后，New Balance于2003年通過代理制重返中國內(nèi)地，成立公司自己經(jīng)營。但因產(chǎn)品線過長，市場推廣缺乏重點，經(jīng)銷商體系不成規(guī)模，它在中國內(nèi)地市場的表現(xiàn)不盡如人意。

　　張鴻文最終還是接受了這個機會：“New Balance在中國是被低估的品牌，我看到了一個有趣的挑戰(zhàn)。”

　　類似于一種“抄底”思維，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但關(guān)鍵是從哪里開始，那時候的New Balance已是問題百出。張鴻文還記得剛履任的那段時間，因為內(nèi)部流程混亂，連經(jīng)銷商的訂單都無法輸入到系統(tǒng)中，在倉庫中也找不到對應(yīng)的貨品。可以說，這個品牌從商品組合到內(nèi)部運作乃至組織設(shè)計“全部亂掉”。

　　處于失衡狀態(tài)的New Balance需要從頭開始。那段時期也是張鴻文和他的團隊最辛苦的日子，他們每天工作的時間超過了10個小時。“所以不是用了2年，而是用了5年的時間追上來的。”張鴻文對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　2011年7月上任后，張鴻文做的第一件事情就是去中國各地“巡店”。其間，張仔細計算過New Balance當(dāng)時301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上海淮海路的旗艦體驗店則有3700平方米。

　　正是在這63平方米的面積里，New Balance要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓(xùn)練等多個系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給消費者留下清晰的New Balance品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。

　　張鴻文決定砍掉New Balance在售的2/3的產(chǎn)品。

　　在余下的產(chǎn)品中，他又確立了New Balance在中國發(fā)展的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略：慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋，并將所有的市場營銷和門店資源全部集中到這3條產(chǎn)品線上進行推廣。

　　這個戰(zhàn)略被稱為“集中托大”。“第一，我相信Less is more。第二，3年前，我們整年的行銷預(yù)算可能不及某些品牌一天花的錢，沒辦法四處防洪，”張鴻文說，“我們要拿出最強的產(chǎn)品，把優(yōu)點集中告訴消費者。第一年集中在一兩個，然后慢慢擴張。”2011年，張鴻文選擇主打的是復(fù)古慢跑系列。

　　之所以在當(dāng)時選擇主打復(fù)古休閑慢跑系列，張鴻文主要是借助以往的零售經(jīng)驗來判斷的。“運動鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當(dāng)季的主流穿著有著非常大的關(guān)系。”張鴻文說。

　　2000年流行的是嘻哈風(fēng)格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威(Converse)的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風(fēng)景線，而帶有流行元素，同時又穿著舒適的New Balance復(fù)古休閑系列便成為搭配的首選。

　　張也用這套理論來說服美國總部的同事：“中國的消費者需要一個大品牌。產(chǎn)品的面料要好，鞋面要簡單，New Balance的復(fù)古休閑系列具備所有這些特點。”

　　不過，當(dāng)張鴻文把產(chǎn)品變革方案推行到渠道層面時卻遇到巨大阻力，經(jīng)銷商都“非常抗拒”。當(dāng)時New Balance的經(jīng)銷體系規(guī)模小且分散，很多經(jīng)銷商只有一兩家店。如果要一家一家地全部說服，耗時又耗力。

　　整合經(jīng)銷商的工作勢在必行。“如果一個經(jīng)銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財務(wù)支撐做品牌運營投資。”張鴻文說。

　　張鴻文參照一系列數(shù)據(jù)，把中國的城市分成了22個城市集群和28個重點城市，將資源統(tǒng)一投放在這些重點城市中。在每個區(qū)域只培養(yǎng)一個經(jīng)銷商，幫助它們把規(guī)模做大，形成單一經(jīng)銷商制。這種體系的優(yōu)勢在于，經(jīng)銷商不需要擔(dān)心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。

　　“我們通過財務(wù)算法和商品組合的調(diào)整，會算出每個經(jīng)銷商需要投入多少資源可以產(chǎn)生合理的利潤。”張鴻文告訴《第一財經(jīng)周刊》，當(dāng)重點經(jīng)銷商的規(guī)模和能力變大之后，再發(fā)展下級經(jīng)銷商—類似農(nóng)業(yè)中“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區(qū)域規(guī)模。

　　在整合過程中，必然會出現(xiàn)一些小型經(jīng)銷商被合并的情況。“誰也不愿意放棄自己的利益訴求，”銷售出身的張早已預(yù)料到這種情況，“在大方向上我們要堅持自己的原則，但要保證經(jīng)銷商有自己合理的利潤。”

　　幾次渠道梳理一直持續(xù)到2012年。目前，New Balance在中國內(nèi)地有4個總代理商，26個省級經(jīng)銷商，平均每個經(jīng)銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設(shè)了5家門店。這家公司希望在每個區(qū)域建立一定體量的門店規(guī)模，構(gòu)建比較強的后臺。

　　要想激活一個有潛力的品牌，理順經(jīng)銷體系只是基礎(chǔ)工作，New Balance中國區(qū)的公司運作系統(tǒng)都需要重新建構(gòu)起來。而這次改革的起點是產(chǎn)品配置。

　　2012年年初來到New Balance的產(chǎn)品總監(jiān)王建智通常要同時管理6至8季的貨品組合。他每一季提前16至18個月和總部商討產(chǎn)品顏色、面料，需要考慮當(dāng)季產(chǎn)品的主題，以及根據(jù)整體規(guī)模估算出每個SKU的訂貨量。這個工作需要借助精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)以及對于流行的感知來做出判斷。

　　2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主題鞋款。在此前一直暢銷的亮藍和亮橘色基礎(chǔ)上，王建智大膽引入了亮綠色。這并不是一個大眾接受度很高的顏色。但在最后統(tǒng)計銷售情況時，這款鞋卻銷售一空，無論男女都很喜歡。

　　“其實消費者對顏色的接受度比我們想象的要高，更大膽，這也是中國消費者最特別的地方。”王建智說。他的初衷，僅僅是考慮到夏天和綠色相關(guān)。

　　對于每一季的產(chǎn)品，王建智都會和同事一起討論主題。除了2013年主推的574旅行家系列，今年New Balance主推580街頭系列，在產(chǎn)品設(shè)計和搭配上融入了更多的街頭元素。在接下來的兩個季度中還會推出霓虹系列和偵探系列，加強產(chǎn)品的故事性。

　　聯(lián)名款的推出也是球鞋品牌的一次重要嘗試。“聯(lián)名款會幫助我們帶出一些故事來，以及引領(lǐng)產(chǎn)品要走的方向。”王建智說。比如在某一季要講述一個“迷彩”風(fēng)格，那么除了當(dāng)季要販?zhǔn)鄣漠a(chǎn)品，New Balance也會和一些潮流店鋪合作，由它們帶出一個和“迷彩”相關(guān)的故事，以加深消費者對于產(chǎn)品的印象。

　　從產(chǎn)品上架倒推12至16個月，New Balance的樣品剛剛做完，王建智的團隊需要就此再和總部進行溝通，看產(chǎn)品組合是否需要調(diào)整，中國地區(qū)是否有特殊的需求。這款新品上架前1年，市場部開始進入，商討該季產(chǎn)品的具體營銷推廣計劃。

　　在市場宣傳計劃確定之后，產(chǎn)品上架前8個月，New Balance會和供應(yīng)商召開訂貨大會。張鴻文履任之后，將經(jīng)銷商的訂貨周期從提前6個月拉長到了提前8個月，這是為推行“需求推動的預(yù)估模式”而做的調(diào)整。New Balance的銷售和產(chǎn)品團隊會根據(jù)市場咨詢、門店數(shù)、未來開店數(shù)、未來預(yù)估的同比增長，針對每一個區(qū)域每一個門店預(yù)估未來18個月的銷售額，推薦經(jīng)銷商下一季的產(chǎn)品組合和訂貨量。

　　“一般的模式都是Push模式，根據(jù)業(yè)績來壓貨。我們的方式是算，不建議多買。庫存是推動零售銷售的引擎，可是錯誤庫存是毒藥，”張鴻文說，“這樣可以把大家的心思專注在市場運營。真正的獲利不是靠返點，而是靠每天的門店運營和合理的銷售組合而來的。”目前，New Balance的“需求推動的預(yù)估模式”已經(jīng)推行到省級代理商，預(yù)計2015年會推行到二線和三線城市。

　　其實，其他運動品牌同樣運行類似體系，但依然會出現(xiàn)庫存問題。相較而言，New Balance的銷量預(yù)估傾向于保守。“成長