361°電商負責向文韜：傳統企業電商的O2O戰略

　　361°已經打通線下，線上出售線下商品時，有嚴格按價格策略執行，線上專供則無這個問題，目前從上架SKU數上來說，線上專供約占30%。

　　同款同時同價是必然要走的方向，專供款可以解決一時的矛盾，但價格差長期存在，于體驗也有不利。

　　我來之前，王成軍(前361°電商負責人)王總在負責這塊業務，應該說他為361°打下很好的一個基礎。361°是目前我所知道的已和線下各區域達成共識，實現庫存數據共享的一家傳統知名品牌運營商。

　　線上商品目前以清理線下庫存為主，價格上遷就顧客，同時也為線下經銷商提供價值，分成銷售，清理庫存，這部分銷售，電商只提取服務費。

　　361°電商最難的部分，就是和線下溝通的過程。有專門的市場秩序維護部門，主要是應對線下視電商，不理解電商的意義這個問題。我認為最核心的解決辦法是利益分配方式，幫線下出銷售，同時回款大頭歸于線下，線上只提取一部分費用。

　　電商部門最終要從銷售部門向職能部門轉型，但就目前KPI設置而言，仍是銷售部門，需要一個過程。

　　361°電商在王成軍的帶領下已經完成很好的基礎建設。線下之前未經總部授權所開店鋪，已基本完成收編，所以竄貨問題也不大。我肩上的擔子，是繼續推進O2O，傳播端如何整合資源，成交端如何利用移動電商吸聚用戶，服務端如何優化用戶體驗是重點。

　　移動端的布局還在推進中，線上的新品試銷功能理論上存在巨大可能性，但實操上說實話目前沒看到成例。

　　涉及品牌整體產品組織方式的變革，電商部門有此職責，但尚無此能力，大部分傳統企業都如此，畢竟傳統企業的電商部門出現較晚，發展較快，爭議較多。

　　主要看企業的戰略規劃能力和執行能力，這期間苦楚，一言難盡。未來線上線下孰輕孰重，不取決于企業意愿，取決于用戶習慣，如何取長補短是王道，不以片面優勢論英雄。

　　從傳播角度看，線上有新媒體的優勢，線下有眾多門店作為觸點;成交角度看，線上展示功能強大，線下體驗功能不可替代;從服務角度看，線下體驗更好，線上則更方便用戶。

　　未來的產品組織一定也是結合各方優勢的，核心是如何實現銷售，毛利和庫存的平衡，原來大工業時代大規模生產大規模鋪貨的做法在流量紅利消失，個性化需求越來越突出的當下，一定不合時宜。