美邦首席信息官閔捷：打造無邊界零售是目標

　　嘯靈剛從上海回來，終于達成與美邦的首席信息官閔捷的交流，閔捷從去年開始負責推動和執行美邦的轉型落地，是此次美邦轉型戰略的關鍵人物，這次終于完整了解網上四處流傳的美邦到底怎么看自己。首先感謝閔捷的分享，先預告下，這是一篇長文，這是閔捷第一次接受正式的媒體采訪，內容有點多。

　　先簡單介紹下美邦話題的背景：2013年是美邦的轉型年，它開始百城百店的體驗店打造計劃，重拾電商業務回購邦購網，整合實體店零售系統、電商零售體系和供應鏈管理系統。有分析人士評價， 美邦是國內服裝行業最早具有互聯網意識的企業，也是業內首家實質性進行O2O布局的公司 。

　　讓嘯靈感興趣的是，這次轉型最引人注目的是美邦打造的體驗店，加入咖啡店、書店、Wifi、Pad等元素，引來不少業界人士會前往門店觀摩，看裝修實地感受體驗門店服務，有的人還和嘯靈分享參觀感受，閔捷說，有的同行還提出希望他介紹美邦的O2O系統。

　　對此，閔捷有些無奈，“O2O其實不是一套系統，也不是一種模式。”他甚至坦言，“其實我不太喜歡O2O這個詞， 美邦最初的想法是希望打造無邊界零售 ”。他回憶，無邊界零售的想法源于2009年他開始籌建邦購網，當時美邦的初衷是打造獨立平臺，打破門店的桎梏，過去兩年消費者的進店率問題正在成為傳統零售業一大挑戰。對于傳統零售品牌來說，消費者進店數量的下滑意味著品牌和消費者交互的機會在減少，美邦亟需重新定義它和消費者的連接方式，過去美邦以四面墻定義門店，現在看來不能止于四面墻，還需要更廣泛的區間。

　　按照傳統服飾業的邏輯，服飾品牌每年都在開出更多的門店，直至擴張到幾千家門店，門店解決的是容納更多的消費者的體驗問題，解決的是門店覆蓋率的問題，但是隨著移動互聯網的發展，情況變了，門店似乎開地越多消亡地越快。這樣的變化讓美邦等服飾品牌措手不及，過去這些線下門店的租約一般是5到10年，閔捷打了一個比喻，“就像挖好了戰壕，有人突然告訴你要變成步兵”!

　　閔捷說他和同事經常感嘆，“去年雙11在淘寶現場看到350億的產生，今年春節微信紅包大火，明年小米的銷售額可能要過1000億，這個世界好像變化太快了”!最后大家的問題是，中國的零售環境特別不一樣，這是很大的問題，怎么應對這些劇烈的變化?

　　現在回頭看，美邦的高層都慶幸，當初打造邦購網是一個明智的決定，除了擁有自己的獨立平臺這一收獲，最大的收獲是積攢了互聯網的經驗。這樣的經驗認識包括，即使美邦到天貓上開旗艦店，最后比拼的還是品牌力，品牌力決定生意的好壞。其中最核心的一條經驗是—— 減少消費者最終滿足需求的步驟，這些經驗現在被用于門店和其他線上接觸點的布局。

　　閔捷表示，美邦經營品牌力的邏輯是， 以移動互聯的手段將互聯網、線下門店的鴻溝拉平，形成一個真正無邊界的零售狀態 ，消費者可以通過門店、微信、微博、邦購網等多個接觸點與美邦進行無邊界交互。而美邦 通過各個接觸點加大和消費者的接觸點和時間，增強客戶體驗和提供更多服務。 從去年開始，美邦進行門店改造、微信、支付寶錢包等布局努力都源于這一出發點。

　　“如果今天人們從系統的角度、從品牌商的角度看美邦的改變，會看不到美邦的變化，無論是O2O也好，無邊界零售也好，其實一定要從消費者的視角來看美邦。”閔捷表示，“今天大家最好忘記上海延慶店、忘記新開的重慶新華國際店、忘記那11家所謂很有科技含量的門店”。

　　根據美邦2月末發布的2013業績快報顯示，美邦2013年度凈利下降49%至4.32億元，上年同期凈利為8.5億元。財報同時顯示，去年美邦營業收入為78.9億元，同比下降17%，營業利潤為5.43億元，同比下降39%。美邦方面認為，大環境不佳使公司營收和凈利下滑。盡管從目前來看美邦的各項財務數據不見起色，不過閔捷和美邦其他高層對改革的信心充足。

　　“對我們來說，我們現在不做一定會死，做也許還會活著，只是抱著這個想法”。閔捷表示，當然美邦的信心很大部分源于美邦創始人及董事長周成建本人堅定的決心，“在服裝圈里，周總是一個創新求變，對自己和團隊要求都很苛刻的人，但是變革的時代需要這樣的人，其實他的苛刻是一種巨大的鞭策和幫助，他一旦認可的事情會咬緊不放松，而且他不在乎投入，因為賺錢對他來說已經是次要的需求了”。

　　接下來看看閔捷在美邦去年至今在忙乎的事情：

　　打造體驗店

　　從去年至今，美邦推動了包括門店改造、微信、邦購、APP等多項業務。由于沒有成熟的模式可以學習，美邦需要依靠自己獨立的研發能力進行相關系統的定制。IT部門有150人，其中接近一半是開發人員，除了ERP是SAP，邦購網、APP、POS等改造都是基于自己的開發能力，根據自身的業務需求進行定制。

　　在美邦的多個接觸點改造中，改造力度最大的當屬門店改造。據美邦的資料，延續美邦百城百店的計劃，今年3月29日，美邦的重慶新華國際店又一家大店開業，作為新一輪改造的試驗店，美邦選擇重慶這家門店的原因在于， 美邦發現移動互聯網的活躍人群其實在二、三線城市 ，并且這家門店的面積也適合體驗店。

　　重慶新華國際店和上海延慶店一樣有咖啡店、書店的配置，這些體驗式設置的最初靈感來源哪里?閔捷坦言，這些并非有什么靈感，這樣的設置不足為奇，在韓國首爾江南區很多服裝店都有咖啡區，韓國的百貨公司的每一樓層會有專門的咖啡區，與此同時將這些體驗式消費加入大店的原因是：一是這些體驗適合放在大店;二是美邦不在意開了多少家門店，而是以消費者喜歡的方式進行交互，無論咖啡吧還是書吧，都是為了增加消費者在門店的停留時長，增加接觸點，最終希望消費者想起美邦的事，想起咖啡的香味，“品牌做一些和別人不一樣的東西，更多可以將其理解為一個塑造品牌的行為”。

　　美邦在重慶新華國際店同時進行了幾點改進：一、將導購升級為時尚顧問，更突出服務的屬性和味道;二、將由消費者自由使用Pad的方式，改由導購隨身攜帶，主要出于信息保密和主動服務的需要;三、完成了后臺的諸多改進，門店商品和其他渠道實現共享、以及B2C物流倉庫的改造。

　　為了縮短消費者的消費路徑，美邦對新華國際店的POS系統進行改造，消費者可以通過微信掃碼、支付寶的二維碼，完成商品的支付。從現場的反饋看，消費者對掃碼支付比較接受，10%的消費者會選擇掃描二維碼進行支付，這一方式受歡迎還由于，消費者也可以保留小票的電子存根，進行退換貨服務便不需要攜帶紙質的小票。事實上， 門店掃碼的方式正在成為美邦吸引新會員的手段 ，通過掃描二維碼抽獎、即時兌換獎品等方式，喚起消費者的積極參與，正在成為美邦微信會員的主要來源。

　　出乎意料，美邦放棄了一些原來的配備，比如放棄在門店設置大屏幕，供顧客看搭配這一設置，因為他們發現，消費者更喜歡購買單品，而不是在門店被推薦做搭配購買，而美邦更希望遵從消費者的意愿，不給消費者太多壓迫感。“現在門店其實反而要做減法，比如目前咖啡吧的效果比書吧要好，未來書吧的區域如果來客較少，有可能會放棄書吧的設置。”閔捷表示，“今天還是由消費者來作主，美邦會不斷地洞察消費者的需求變化，接下來不斷地提供加減服務，而不是不停地提供服務”。這是美邦很明顯的一個思維轉變，從傳統經營門店向互聯網思維的轉變。

　　對于門店改造后的門店業績是否發生較大變化這一問題，閔捷表示，“我一直堅持認為，這些改進不能解決今天所有的問題，現在的創新更多可以被看作是未來能力的布局”。他坦言，其實一方面目前傳統品牌的線下門店客流正在下滑。一方面門店的樣本太少，無法有力地佐證門店改造的效果。與此同時，百城百店的計劃和步驟也會隨著消費市場的反饋，進行不斷地調整。

　　布局線上接觸點

　　美邦的無邊界零售計劃還包括自線上的布局。從去年至今，閔捷和他的同事一直在忙于各個接觸點的布局，包括邦購網、微信、APP等接觸點。值得指出的是，門店為微信等在線渠道拉來了大量的會員， 目前美邦的微信會員有60多萬人 ，據統計在目前服裝類微信帳號中位居最高數目，這是美邦品牌以及線下門店帶來的優勢。

　　美邦本身的品牌影響力進一步在線上布局上發揮優勢，從線上各個接觸點的轉化率來看，APP的轉化率最高，而美邦并沒有做過多的推廣動作，主要依靠邦購網的下載和微信公眾號中的WAP商城的瀏覽轉化，APP的下載量每周接近1000人次，每天帶來數萬元的收入，希望到年底能實現來自APP的收入今年預計將占據邦購網的20%。

　　美邦在內部引以為傲的一點是，美邦前期在部署這些接觸點時，將邦購網作為一個交易平臺也作為提供后臺完成服務平臺，消費者通過微信、APP等方式進行交易，最終會進入邦購網完成交易，去年邦購網的營收接近2個億，高于天貓旗艦店。目前美邦在后臺系統上已實現庫存信息的共享，各個渠道的共享互通的流程和服務的改造正在深入進行中，接下來美邦的門店會推出線上各渠道的商品在門店可退換貨的服務。

　　美邦打造無邊界零售的意圖在于，提供會員無邊界的零售服務和體驗。為此，美邦在技術上努力通過技術接近這一目標。目前會員無論從美邦微信、APP，還是來自PC端的邦購、天貓商城旗艦店等接觸點和美邦交互，所有的動作都會被美邦的后臺記錄下來。目前微信會員有60多萬，支付寶的會員也有幾十萬的量級，同時線下會員、邦購網的會員也有幾百萬，美邦正在將這些會員進行進一步整合，識別從不同接觸點進來的會員同一身份。美邦將所有的數據歸類到一個統一的數據管理平臺上，并通過自身的數據分析團隊，對這些數據進行分析，最終對會員進行細致的分類，通過對消費者行為的數據挖掘，識別從各個不同接觸點進來的顧客，讓每個會員所看到的商品頁面都會不同，為進一步的精準營銷做準備。

　　與服飾同行不同，美邦從去年開始改造計劃至今，步伐走的比較快，其中的有利因素有幾點：首先美邦早年堅持直營模式，直營銷售占比約50%，明顯高于國內同行業內其他企業，加之加盟渠道也較為扁平，為此具備線上線下融合運作的良好基礎;其次，美邦早年在所有門店推行統一的門店運營系統，并且進行統一的線上系統布局，這也使得美邦在整合實體店零售系統、電商零售體系和供應鏈管理系統等系統上具有先天的基礎;最后美邦在內部理順加盟商的利益分享機制，美邦將加盟商視為一個聯營伙伴而非加盟商的關系。比如消費者通過某個接觸點進入邦購網，看到的同樣是邦購的商品，但是消費者看到的促銷引擎取自本地促銷活動。未來如何完全實現聯營的模式，將會越來越依賴系統的能力，進行標準化輸出管理的方式推動。

　　閔捷認為， 零售的本質是標準和復制 ，優衣庫的成功也源于此，但是現在美邦還在打造標準的過程中。比如在導購工具的問題上，美邦曾經推動導購通過加顧客為微信好友這一措施，有不少導購的回饋是，不少導購在顧客離店后給顧客發消息，結果被拉黑。最終美邦在重慶新華國際店的Pad上放棄了這項功能，而將Pad定位于導購為顧客提供在門店的服務上。

　　“進入移動互聯網的品牌需要解決的問題是，第一、你要從用戶的角度來看問題;第二、你要讀懂消費者;第三、展示消費者想要的東西。” 閔捷表示，“今天所做的一切不一定要解決今天的問題，如果移動互聯網所有體驗都是為了讓消費者直接產生購買，那會非常可怕”。他表示現在每一步都走的比較謹慎，因為消費者到門店二次購買率在下降，目前的期望是消費者通過各個線上接觸點與美邦交互，進而不斷觀察消費者觸及這些接觸點的反應，由此不斷地進行改進。隨著2014年消費需求的釋放和美邦內部變革的深化，美邦的未來發展仍具有想象空間。