王振滔奧康理念 要“像賣水果一樣賣鞋子”

　　企業運營講究順勢而為，是否能夠看清大趨勢，并勇于調整戰略方向，是企業家面臨的重要考驗之一。以中國鞋企為例，近兩年出現的庫存危機并非一時腠理之疾，而是中國鞋服制造業高速發展之后的必然產物。如果企業一味執迷于處理庫存的救火式營銷，則將失去一個順勢調整進行轉型升級的機遇。

　　首先，制造業產能過剩是一個普遍性的問題。不僅僅限于鞋服行業，產能過剩帶來大量的庫存積壓，家電行業可以借助政策下鄉深度挖掘(甚至是過分挖掘)消費者需求，但鞋服行業就沒有這樣的可能，打折促銷已成為近兩年鞋服行業的主旋律。但另一方面，這正是品牌顯示威力的時機(雖然國內自主品牌與國際品牌相比，在消費者心智中仍處于洼地狀態)，以奧康(拓展選址信息)集團旗下的多個品牌為例，消費低迷對品牌知名度較低的康龍、紅火鳥影響更大，同店增速明顯下降，而奧康品牌則表現更好一些。

　　其次，消費者對鞋服的消費行為已經發生了變化，一是對中高檔品牌更加趨從，二是消費頻率增加。雖然這意味著鞋服企業可以賣出更多的產品，但消費者需要的不是同質化的產品，而是更加細分化、個性化的產品，這就要求鞋服企業必須提高市場洞察能力。此外，鞋服消費的更新周期大大縮短，也挑戰著企業新品研發設計和上市的速度。

　　奧康創始人、董事長王振滔認為，目前對于鞋企來說，產品、顧客、定價高度趨同，而競爭的關鍵在于比拼速度。因此，他提出要“像賣水果一樣賣鞋子”，將新品上市的傳統四季分為八季，針對每個小季的特點設計和開發新品。

　　奧康今年還針對現有專賣模式的高庫存制定了“時尚流水線”戰略，“時尚流水線”是奧康在營銷過程中提出的新概念，其目標是“24小時研發，3小時生產，24小時物流，30天下架”的超快運營。以“快”為特色，將生產流水線的概念擴展至鞋服企業運營的整個生態鏈中。

　　如果真的能夠實現快速營銷，自然可以提高資金周轉率，減少庫存等成本。王振滔曾表示：“賣產品可以賺十塊錢，賣品牌可以賺一百塊錢，而做資本運營則可以賺一萬塊錢。”做快時尚，提高資金利用率，正是奧康未來運作的戰略方向。

　　但是，快時尚絕非一蹴而就，以奧康的“八季”新品來說，這就意味著門店的貨品將增多，店面費用將增加，單品的成交價會被降低，有可能影響整體毛利。也就是說，快時尚的“快”考驗的是一個企業整體的市場把握能力——產品開發周期縮短，要求企業對市場極為敏感，以最快的速度將時尚訊息提取出來并體現到產品中，這就對產品生產提出了更高的要求;同時要有強有力的物流系統支撐，大幅度提升產品的流通速度。此外，“快”還涉及價格把控能力、銷售預測以及供應鏈反應速度等問題，奧康將做出哪些努力實現既定的戰略目標?

　　7月24日，華泰證券發布研報預計，奧康國際上半年業績增速低于預期，收入及凈利潤均為負增長;終端消費持續疲弱，預計全年利潤將負增長;2013年持續向零售商轉型，以提升運營效率，短期對業績提升較小。戰略轉型帶來的效果不在一時，也許這正是巨船轉舵所帶來的陣痛，其長遠影響還有待觀察。

　　時尚流水線的超快運營

　　記者：目前奧康的戰略定位是什么?當時是出于什么原因調整戰略定位的?奧康如何實現戰略目標?

　　王振滔：奧康的定位是中國領先的鞋業零售服務運營商，提出這一戰略的背景是，首先，整個行業的趨勢是生產成本上漲、產能過剩、外貿需求減弱;其次，以電子商務和商業綜合體為代表的購物中心等新渠道的興起。

　　奧康計劃通過以下方式逐步實現戰略目標：首先，開展卓越“智造”，一是強化上游供應鏈體系建設(研發、生產、物流)，二是強化下游終端管理體系建設(店面、營運、客戶)。比如我們提出的“時尚流水線”概念;其次，奧康進軍電子商務，比如奧康商城，在淘寶、京東等電商平臺開設網上旗艦店;最后，升級現有終端為國際館，國際館是奧康為突破零售業困局而推出的全新商業模式，創新地將面向不同層次消費群體的品牌整合到一個區域內，為消費者提供更便捷、時尚、國際化的消費體驗。目前，奧康主打高端體驗的國際館已經開了10家。

　　記者：作為支撐戰略定位實現的支持系統，“時尚流水線”的定義是怎樣的?要實現這一目標，對奧康提出了哪些要求?

　　王振滔：“時尚流水線”是奧康提出的新概念，目標是超快運營，“24小時研發，3小時生產，24小時物流，30天下架”，以“快”為特色，把生產流水線的概念擴展至鞋服行業生態鏈。

　　這就要求我們有極強的市場敏感性，既要配合整個運營生態鏈“快”的要求大幅縮短產品生產周期，同時要保證產品質量，從源頭確保品牌的正面形象。此外，要實現“時尚流水線”暢通運行，離不開物流系統支撐，要大幅提升產品的流通速度。

　　記者：產品開發周期縮短，涉及諸多環節，奧康如何做到這一點?

　　王振滔：2010年5月，我們成立了奧康科技文獻服務站，提高信息搜集、歸納、整合能力;同時，奧康建立了面積達到8000平方米的“高科技數字化研發中心”，對所有的設備進行數字化管理，從2D提升到3D，所有操作都在電腦中進行，操作需求可以瞬間完成。在研發方面，2002年奧康設立了兩個鞋樣設計中心，2006年奧康成立東莞國際研發中心，2007年奧康成立中國首家鞋類企業綜合性科技研究院——奧康鞋類科技研究院，現已成為“國字號”的研發機構。

　　記者：快時尚對產品生產提出了更高的要求，目前奧康的供應商情況是怎樣的?如何實現供應與生產、營銷的有機配合?

　　王振滔：目前，奧康有上游供應商近百家、下游合作商數千家。這樣一個龐大的產業系統，任何一個合作商和一個環節，都會影響產品品質和品牌塑造。為此，奧康會持續不斷地在提升產業鏈的整體質量上下功夫，會相繼出臺系列措施，提高原材料采購、皮料規格、環保檢測等標準，同時對下游合作商提高塑造品牌的要求。只有通過鏈條的總體提升，才能提升核心競爭力，讓品牌更加強大，并且持久地強大下去。

　　奧康還將進一步整合全球供應商資源，實現生產全球化;建立國際化生產車間，將員工變成制鞋工程師;整合設備、人員、資源，以“自動化”代替“人工化”。奧康將像波音公司組裝飛機、寶馬公司組裝汽車一樣，通過整合從制造走向“智造”，大大縮短鞋子從車間到賣場時間的同時，提升制鞋品質。

　　奧康將通過整合產業鏈，把資源變成資本，最終實現整體走出去。我們會合理利用國內、國外兩種資源和兩個市場，向發達國家輸出品牌，做強產業，而在東南亞等欠發達地區，我們要建立渠道，做強供應體系，通過多元化的良性互動，支撐奧康品牌發展。

　　記者：超快運營還需要物流系統支撐，奧康為此做了哪些準備?

　　王振滔：為了實現“像賣鮮魚一樣賣鞋子”的物流速度，奧康將進行信息化物流建設，計劃三年內在中國各地建立六大物流中心，以六大物流中心整合多品牌資源帶動七大區域。物流中心未來的功能是訂貨、生產、配貨一條龍，要形成2-3小時銷售配貨圈，各區域銷售公司只做管理，沒有倉庫和庫存，而是把倉庫設立在終端，通過快速物流實現效益的快速提升。溫州總部和上海、廣東物流中心正在籌建中，武漢、北京、沈陽物流中心列在明年的名單上。

　　記者：你如何看待中國鞋服品牌如今面對的挑戰和機遇?

　　王振滔：挑戰是隨著國外知名品牌的進入與新興品牌的崛起，國內鞋服競爭愈加激烈，本輪消費周期調整也將推動行業洗牌，一些研發投入少、品牌建設和渠道能力弱的企業發展的難度加大，促使鞋服行業集中度提升。機遇在于，目前國內市場潛力仍然很大，未來城鎮化會帶來更多的機會，而隨著消費升級和消費水平提高，對優質品牌和優質產品的需求會越來越大，產業的品牌集中度會越來越高，這是品牌整合、擴張、并購的好時機。