紅蜻蜓首創(chuàng)集成店模式 領銜轉型升級

　　在當前中小企業(yè)融資難的大背景下，有關溫州鞋企利潤下降、外遷、倒閉的消息，一直不絕于耳。作為輝煌一時的“中國鞋都”，溫州制鞋企業(yè)應該如何抗擊步步緊逼的產(chǎn)業(yè)頹勢?又該如何營造好新的價值鏈格局呢?

　　客觀而言，溫州制鞋業(yè)在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、優(yōu)勢企業(yè)、研發(fā)創(chuàng)新、服務平臺、品牌建設、管理發(fā)展、地域特色等7方面，相對全國其他地方有著先發(fā)的優(yōu)勢。而制鞋的高附加值大都集中在樣式設計、銷售渠道、品牌營銷等環(huán)節(jié)，如何在這些方面取得突破，提升溫州鞋企的整體價值，并形成“企業(yè)總部、研發(fā)、銷售在溫州，生產(chǎn)基地在市外的價值鏈格局”無疑是溫州制鞋最好的出路。

　　今年6月出臺的《溫州市鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)集群轉型升級實施方案》，也十分清晰地闡釋了這個思路。沿著這個方向，大型鞋企應該向研發(fā)和品牌方向轉型，而那些無法轉型的小型企業(yè)，則被納入前者的產(chǎn)業(yè)鏈體系，形成“龍頭+配套”的集群發(fā)展模式。{page_break}

　　在這之中，紅蜻蜓走在產(chǎn)業(yè)集群轉型升級前列。

　　首先是其率先在制鞋行業(yè)提出的產(chǎn)季管理模式。產(chǎn)品季管理概念原來一直存在于服裝業(yè)，在導入這個概念之前，制鞋企業(yè)的現(xiàn)狀是銷售，生產(chǎn)，研發(fā)相對獨立，依靠獨立的法人公司運作，缺乏總體的協(xié)調機制。

　　針對這個問題，紅蜻蜓在分析“金字塔”業(yè)務模式、流程診斷的基礎上，提出“產(chǎn)品季運作主線”的管理思想：在精益化管理流程中，進行規(guī)劃梳理，提升到理論層面。通過7~8個月的咨詢和細化梳理，紅蜻蜓將產(chǎn)品季管理思路梳理得非常清楚。后又根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)占領市場的需求，盡可能地縮短供應鏈業(yè)務環(huán)節(jié)、節(jié)拍訂貨、物流優(yōu)化、供應鏈信息化支持，大大加快了其供應鏈反應速度。

　　另一個重要突破是其在國內(nèi)首創(chuàng)的集成店模式。

　　集成店概念來源于歐洲，是一種依托強大品牌影響力進行多元產(chǎn)品銷售的終端形式，多用于奢侈品牌經(jīng)營。2007年底，紅蜻蜓推出了全國首個集成店，營業(yè)面積達到900平方米，集合了紅蜻蜓旗下的鞋類、服裝、皮具和飾品四大類時尚產(chǎn)品，為顧客提供一站式購物體驗。店面由國內(nèi)頂級設計師量身打造，并融入了LV、GUCCI等國際奢侈品牌空間設計理念，讓消費者有置身于奢侈品店的感覺，而其親民的價格又使紅蜻蜓成為消費者“買得起的時尚品”。這種消費品奢侈品牌經(jīng)營的“集成”概念，讓紅蜻蜓的單店業(yè)績迅速提高，利潤比普通專賣店提升20%以上，并迅速在銷售終端鋪展。

　　最具遠見的決策當屬總裁錢金波在2005年提出的“戰(zhàn)略歸零”。當時正屬地產(chǎn)、證券行業(yè)熱浪迭起之時，錢金波選擇將主業(yè)之外的全部產(chǎn)業(yè)“歸零”，包括從不相關領域撤資，結束多元化，實現(xiàn)資源集中。這種集中優(yōu)勢力量做最擅長事的做法，令紅蜻蜓在近兩年市場頗為動蕩的時刻走的從容不迫。在金融危機擊垮了許多制鞋企業(yè)的2008年，基本完成“歸零跨越”的紅蜻蜓，銷售額達到30億元。這份成績單還包括經(jīng)濟轉冷形勢下的“銷售同比增長和庫存下降”。如今，高利貸危機擊垮了許多牽涉其中的溫州企業(yè)，而紅蜻蜓依然沒有受到任何影響。不僅如此，如今的紅蜻蜓，早已突破了鞋類品牌的局限，朝著產(chǎn)業(yè)結構極大豐富，成熟而國際化的時尚集團邁進。