李寧搶跑代價(jià)：強(qiáng)攻耐克阿迪達(dá)斯導(dǎo)致訂單銳減

　　向已被耐克、阿迪達(dá)斯占據(jù)優(yōu)勢(shì)的一線城市發(fā)起進(jìn)攻，是要付出代價(jià)的。對(duì)于阿迪達(dá)斯被譽(yù)為"英雄"的公司，似乎頃刻間一如史詩(shī)般煙消云散在星空之下。或許，我們不能單因這些表象而過(guò)早地判定李寧品牌的重塑就此失敗。但顯而易見(jiàn)的是，李寧正在為這個(gè)夢(mèng)想買(mǎi)單。也或許，這是一種不羈的勇敢，同時(shí)更是一種活得更長(zhǎng)久一點(diǎn)的生存之道?

　　連續(xù)幾個(gè)月，李寧公司的上空都充斥著不安的氣氛。

　　據(jù)李寧公司公布的2010年業(yè)績(jī)顯示，全年收入94.79億元人民幣，同比增長(zhǎng)13.0%。其增幅低于過(guò)去10年年均增長(zhǎng)30%以上的水平。不過(guò)，這一結(jié)果并不令人感到訝異。去年5月，李寧對(duì)戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位和營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行了一系列新調(diào)整，但到去年底，李寧2011年第二季訂貨會(huì)訂單衰減的幅度──零增幅，引發(fā)了人們對(duì)品牌轉(zhuǎn)型能否成功的擔(dān)憂。

　　一時(shí)間，員工人心浮動(dòng)，團(tuán)隊(duì)士氣低下，直至幾個(gè)月前，公司首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉和電子商務(wù)部總監(jiān)林礪的離職，再一次將李寧公司推到了輿論的風(fēng)口浪尖上。

　　為何費(fèi)力費(fèi)錢(qián)卻不討好?

　　郭建新是1997年加入李寧的IT人士。

　　當(dāng)時(shí)，李寧公司陷入了銷(xiāo)售停滯狀態(tài)，公司高層意識(shí)到，除了開(kāi)分公司拓寬銷(xiāo)售外，第二個(gè)重要的方法就是找到一套信息系統(tǒng)提升管理水平，而這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)中不能不說(shuō)是超前的管理

　　意識(shí)。郭建新一進(jìn)入公司就擔(dān)負(fù)起這項(xiàng)任務(wù)。

　　當(dāng)時(shí)李寧公司想成為國(guó)內(nèi)第一家采用ERP全面管理信息的服裝企業(yè)，但是這個(gè)"第一"并不容易，只有真正嘗試過(guò)的企業(yè)才知道其實(shí)施的困難。首先，資金的問(wèn)題，IT是好東西，但未必是第一需求;其次，管理滯后;更為關(guān)鍵的是，IT供應(yīng)市場(chǎng)的不成熟。真正懂得服裝企業(yè)用戶的需求，能夠?yàn)檫@個(gè)行業(yè)把脈的IT服務(wù)供應(yīng)商和咨詢公司并不是很多，在信息化建設(shè)上，李寧公司和郭建新一度舉步維艱。

　　但是，論證調(diào)研已經(jīng)花去整整一年時(shí)間，不上不行了。于是1999年，公司簽下德國(guó)SAP公司的AFS1.0D版(服裝與鞋業(yè)解決方案)，歷時(shí)兩年后終于上馬，李寧公司因而成為國(guó)內(nèi)第一家采用SAP的R/3系統(tǒng)，并附加AFS服裝與鞋業(yè)解決方案的服裝企業(yè)。只不過(guò)，這個(gè)"第一"自然意味著要承擔(dān)不可測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，包括人、程序正確性的風(fēng)險(xiǎn)以及貫徹執(zhí)行上的風(fēng)險(xiǎn)。

　　拋開(kāi)所有的困難不談，只看一個(gè)細(xì)節(jié)就能窺見(jiàn)當(dāng)時(shí)實(shí)施ERP的艱辛。信息化部門(mén)有一條會(huì)議制度，即參會(huì)人員如果遲到，必須以60倍于遲到的時(shí)間站著聽(tīng)會(huì)。這是李寧公司歷來(lái)少有的"按秒計(jì)算"，而郭建新就較真地執(zhí)行過(guò)。他自己也承認(rèn)"這看上去似乎有點(diǎn)可笑，"但這種不得不為的嚴(yán)苛是保證項(xiàng)目實(shí)施的極端辦法之一。"項(xiàng)目進(jìn)程有時(shí)候是按秒來(lái)計(jì)算的，任何一點(diǎn)怠慢都有可能導(dǎo)致系統(tǒng)的缺陷，使最初目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。"這是郭建新最深的感觸，就在這樣無(wú)數(shù)次一步步的堅(jiān)持和規(guī)范化的操作中，公司ERP最終得以實(shí)施，確保公司運(yùn)作流程中的資金流、物流、信息流等環(huán)節(jié)得到了優(yōu)化。

　　2003年下半年，李寧公司著手實(shí)施EPOS系統(tǒng)，與此前一樣，同樣的嚴(yán)苛無(wú)須贅述。如果說(shuō)，ERP讓李寧公司看清了企業(yè)的"五臟六腑"，EPOS則讓它的視角延伸了企業(yè)的"神經(jīng)末梢"。此后每天，在這套系統(tǒng)里運(yùn)行的門(mén)店銷(xiāo)售終端，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，都會(huì)將一天的各項(xiàng)銷(xiāo)售指標(biāo)，通過(guò)數(shù)據(jù)通信同時(shí)傳送到分公司和總公司系統(tǒng)，所有的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)都很及時(shí)、準(zhǔn)確，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售部門(mén)可以做出各類分析，并可迅速調(diào)整并及時(shí)反饋到品牌決策層。

　　2002年，IDC和某IT雜志主辦的"中國(guó)首屆優(yōu)秀CIO"為此將郭建新評(píng)為"優(yōu)秀CIO"。同時(shí)，李寧公司的ERP實(shí)施也被SAP公司作為示范樣板。

　　在李寧工作的14年，郭建新參與了李寧公司整個(gè)供應(yīng)鏈的打造以及最終構(gòu)建自己的物流鏈條的過(guò)程，這是一段最艱難的流程再造。對(duì)于公司和渠道建設(shè)，不善言辭的郭建新有著很深的感情和自己的見(jiàn)解，或許正因如此，他選擇了離開(kāi)。

　　2010年，李寧將銷(xiāo)售組織劃分為北區(qū)、東區(qū)和南區(qū)三大區(qū)域。與此同時(shí)，全面放開(kāi)了對(duì)各大區(qū)域內(nèi)的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，讓各大區(qū)市場(chǎng)獨(dú)立負(fù)責(zé)其區(qū)域內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)。這些做法難免與原有的運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃產(chǎn)生分歧。

　　但李寧公司認(rèn)為，"整頓運(yùn)動(dòng)"不可避免。

　　隨著人力成本和租金的快速上漲，李寧公司認(rèn)為，單純依靠開(kāi)新店拓展渠道的經(jīng)營(yíng)模式越來(lái)越難以為繼。

　　為提高單店效益，李寧自去年開(kāi)始推動(dòng)銷(xiāo)售渠道整合，鼓勵(lì)大經(jīng)銷(xiāo)商收購(gòu)小分銷(xiāo)商。

　　據(jù)李寧公司網(wǎng)站公布的資料顯示，截至2010年底，李寧共有129個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商及超過(guò)2000個(gè)分銷(xiāo)商，但大部分分銷(xiāo)商的規(guī)模都較小，超過(guò)1700家的分銷(xiāo)商僅經(jīng)營(yíng)1家門(mén)店，經(jīng)營(yíng)效效益不理想李寧公司CEO張志勇曾介紹說(shuō)，"我們大約是在2010年的7月份提出整合分銷(xiāo)商的。在 9月份進(jìn)入市場(chǎng)執(zhí)行，到今年的2月份，從整體的狀況來(lái)說(shuō)，我們大約整合、淘汰了179家客戶。下一步我們將繼續(xù)往400家(的目標(biāo))走，還是按照我們的計(jì)劃走。"這得到了來(lái)自體育用品分銷(xiāo)商方面的印證。一位從事體育用品的分銷(xiāo)商稱，2010年6月，李寧啟動(dòng)了換標(biāo)。這次換標(biāo)在他看來(lái)并不成功，因?yàn)?011年以來(lái)，他的店里李寧產(chǎn)品同比銷(xiāo)量下降了30%左右。"李寧自從渠道調(diào)整之后，關(guān)店的挺多，可能是因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)颍恍┙?jīng)銷(xiāo)商就不做了。"據(jù)這位分銷(xiāo)商言，現(xiàn)在李寧的產(chǎn)品并不好賣(mài)，一些店已開(kāi)始有意減少李寧產(chǎn)品的訂貨數(shù)量，原因也在于李寧在去年轉(zhuǎn)型前后曾多次提價(jià)--2010年4月，鞋類產(chǎn)品提價(jià)11.1%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)7.6%;2010年6月，鞋類產(chǎn)品和服裝類產(chǎn)品再分別漲價(jià)7.8%和17.9%;同年9月，鞋類和服裝類產(chǎn)品又一次分別提價(jià)7%和11%。{page_break}

　　在去年李寧調(diào)整品牌戰(zhàn)略時(shí)，張志勇對(duì)未來(lái)體育消費(fèi)品市場(chǎng)的判斷是，400元以上的價(jià)格區(qū)間將是市場(chǎng)最大增量的部分，李寧必須能做到"越賣(mài)越貴"。而在這一市場(chǎng)區(qū)間，它將面臨的是耐克和阿迪達(dá)斯的正面抗衡，李寧想找到自己的"話語(yǔ)權(quán)"。

　　此舉導(dǎo)致的結(jié)果是，在重新對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定位后，面臨著一大現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，即傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商在遲疑中開(kāi)始觀望，這也直接導(dǎo)致了2011年第二季度的訂單下滑。經(jīng)過(guò)多次提價(jià)后，目前，李寧中高端產(chǎn)品的價(jià)格和耐克、阿迪達(dá)斯這些國(guó)際一線品牌相比，只有100-200百元左右的差距，"大家并不缺這點(diǎn)錢(qián)，與其買(mǎi)李寧的，還不如加點(diǎn)錢(qián)直接買(mǎi)個(gè)外國(guó)牌子"，有的經(jīng)銷(xiāo)商干脆不客氣地說(shuō)。

　　某些分銷(xiāo)商還不解說(shuō)："我們都認(rèn)為李寧是本土品牌的老大，所以我們才選擇相信它。只是，不知道為什么，它一再地追求創(chuàng)新和改變，也付出了不少的代價(jià)和努力，卻始終未能達(dá)到預(yù)想的效果。"

　　"元老"遠(yuǎn)去"感覺(jué)有點(diǎn)累，"選擇離開(kāi)的郭建新對(duì)記者說(shuō)，自己現(xiàn)在并沒(méi)有尋找下家的念頭，"未來(lái)會(huì)休息兩個(gè)月的時(shí)間"，在家看電視劇《潛伏》時(shí)，他感慨其中站長(zhǎng)那句"沒(méi)有人情的政治是短命的。"之語(yǔ)，入木三分。而和他同期離開(kāi)李寧公司的電子商務(wù)總監(jiān)林礪卻沒(méi)有這么悠閑了，曾一手搭建e-lining.com和收編整合李寧淘寶網(wǎng)店的她，據(jù)爆料，以月薪20萬(wàn)加盟中國(guó)太平洋(601099,股吧)人壽保險(xiǎn)股份有限公司，任新渠道總監(jiān)。

　　而此次離職中，最先提出申請(qǐng)的是原任李寧公司副總裁兼首席市場(chǎng)官及李寧品牌市場(chǎng)系統(tǒng)總經(jīng)理方世偉。

　　4年前方世偉加入李寧公司，主要負(fù)責(zé)李寧品牌的營(yíng)銷(xiāo)與傳播、公關(guān)、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)等工作。據(jù)說(shuō)，在他離職的半年前，就已基本上處于賦閑狀態(tài)。

　　在方世偉提出離職申請(qǐng)的3天后，郭建新才獲知此消息，當(dāng)時(shí)他也表達(dá)出相同的意愿，在方世偉遞交辭職報(bào)告一個(gè)月之后，郭建新也正式提交了辭職報(bào)告。

　　目前，方世偉身在臺(tái)北。對(duì)于未來(lái)的去向選擇，他表示，已經(jīng)接到很多公司的邀請(qǐng)，但是他會(huì)和郭建新一樣，先選擇休假一個(gè)月。"這次可能是李寧自創(chuàng)立迄今，最嚴(yán)重的人事危機(jī)。"方說(shuō)。

　　至于方世偉離職的具體原因，李寧公司的一位高管稱，高管團(tuán)隊(duì)關(guān)于渠道和銷(xiāo)售方面的壓力比較大，同時(shí)，在內(nèi)部溝通上，無(wú)法十分順暢。"李寧公司歷史和制度上的問(wèn)題，并非短期可以解決的。"這位不愿透露姓名的高管對(duì)記者說(shuō)。

　　誤將資源當(dāng)優(yōu)勢(shì)如今，人們更喜歡拿安踏和李寧來(lái)進(jìn)行對(duì)比--2010年年報(bào)顯示，盡管李寧公司以94.79億港元的營(yíng)業(yè)額領(lǐng)先于安踏體育的74.08億港元，但在集團(tuán)盈利方面，安踏15.51億港元遠(yuǎn)超李寧的11.08億港元;經(jīng)營(yíng)溢利率方面，安踏的23.4%也高于李寧的16.3%;在衡量運(yùn)營(yíng)效率的指標(biāo)方面--平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為36、19、36，而李寧則為52、52、71。在市值上，安踏約為358億港元，李寧目前約為158億港元。前者已是后者的兩倍多。顯而易見(jiàn)，安踏眼下似乎正在享受著那種呼嘯而起的快感。

　　很多人認(rèn)為，相比淡定從容的李寧，安踏創(chuàng)始人丁志忠的性格、氣質(zhì)，顯然更接近耐克的傳奇CEO菲爾·耐特--兩個(gè)人都是不知疲倦的工作狂人，相信經(jīng)驗(yàn)和靈感，并力求主導(dǎo)一切：大生意，大公司，大品牌。

　　一位離開(kāi)李寧公司投奔安踏的經(jīng)理人舉了一個(gè)例子來(lái)形容兩家公司的差別：在李寧開(kāi)全體大會(huì)，職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)接一個(gè)地上臺(tái)，從容地放著PPT，不緊不慢地表達(dá)著自己的觀點(diǎn)，就像任何一個(gè)成熟的大公司所為。而在安踏，從上到下都很激動(dòng)，講話都很情緒化，所有人都有一種惴惴不安的緊迫感，有一種嗷嗷叫的"狼性"。

　　不過(guò)，需要注意的是，在這種看似客觀、公平的數(shù)字比較背后，是其在發(fā)展過(guò)程中的錯(cuò)位--李寧和安踏所處的發(fā)展階段決定了它們模式的不同。有著21年發(fā)展歷史的李寧已占據(jù)本土體育用品制造商冠軍寶座多年，依靠分店數(shù)量的規(guī)模增長(zhǎng)手段已接近極限，它所面臨的問(wèn)題是必須轉(zhuǎn)向，尋求品牌溢價(jià)，提高平效比和在高端市場(chǎng)的占有率。而后起之秀的安踏等，仍可以憑借擴(kuò)張渠道規(guī)模，以較低的售價(jià)，從三四線城市低消費(fèi)能力的消費(fèi)者中獲取高營(yíng)業(yè)額。

　　2007年安踏IPO后，重金簽約NBA球星做宣傳，而在其大本營(yíng)三四線城市中，其店面鋪設(shè)更如"毛細(xì)血管"般周密。而縱觀整個(gè)行業(yè)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，皆有相似之處。參與者用資金砸出來(lái)營(yíng)銷(xiāo)手段和零售網(wǎng)點(diǎn)，這個(gè)雷同的基于渠道擴(kuò)張型的經(jīng)營(yíng)模式，把大家卷入了一個(gè)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的漩渦。而這種模式，看上去像不像曾經(jīng)的李寧公司的策略?

　　當(dāng)市場(chǎng)一片利好的時(shí)候，決定了大部分企業(yè)在發(fā)展中奉行機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。1990年成立的李寧公司趕上了這個(gè)好時(shí)機(jī)。那時(shí)，李寧公司與大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一樣，有一個(gè)好的機(jī)制，有初步發(fā)展的資金，有李寧的關(guān)系累積

　　下來(lái)的銷(xiāo)售渠道，還有人才和他們的充沛精力。幾個(gè)根本問(wèn)題解決之后，李寧開(kāi)始一路高唱?jiǎng)P歌地狂奔。

　　里斯和特勞特在《營(yíng)銷(xiāo)革命》一書(shū)中寫(xiě)道："在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的年代，日本公司通過(guò)生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類的產(chǎn)品而繁榮起來(lái)，僅僅是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量更好，價(jià)格更便宜一些。" 李寧之前很長(zhǎng)一段時(shí)間面臨的情況都與之類似，同樣為市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)使，致力于生產(chǎn)更多的產(chǎn)品提供給市場(chǎng)，機(jī)會(huì)帶來(lái)的企業(yè)高速增長(zhǎng)，使李寧無(wú)暇顧及自己真正的優(yōu)勢(shì)是什么，想當(dāng)然的以為，自己手里的資源就是核心優(yōu)勢(shì)。"這種觀念，讓很多公司都以為自己很能、很強(qiáng)大，而李寧希望在一線城市競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果上來(lái)就被市場(chǎng)、消費(fèi)者抽了嘴巴。"李寧公司內(nèi)部的一名員工稱，"因?yàn)榉部汀niqlo、H&M進(jìn)來(lái)了，休閑品牌的選擇多了。"而通觀整個(gè)企業(yè)界的沉浮興衰，無(wú)論何種行業(yè)，企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中面臨的臺(tái)階，有很多是具有共性的。每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有自己的狂飆期，就某一發(fā)展階段而言，它所面臨的危機(jī)話題可能是一樣的。而在這種前提下，李寧公司希望通過(guò)品牌重塑，改變產(chǎn)品定位以及整合銷(xiāo)售渠道，形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從某種意義上說(shuō)，它所付出的代價(jià)，對(duì)旁觀者而言，或許并非是無(wú)益的。

　　原因在于大趨勢(shì)不可改變。安踏們遲早有一天也會(huì)碰到像李寧這樣的選擇，或許李寧今天碰到的問(wèn)題、走過(guò)的路，明天后天的安踏們也將在所難免。{page_break}

　　而如今的"李寧"在消費(fèi)者眼中究竟代表了什么?

　　記者隨機(jī)采訪了10個(gè)25-35歲的男女，他們中有記者、工程師、家庭主婦、品牌專員、銷(xiāo)售、理財(cái)師、程序員，所得到的反饋是--幾乎每一個(gè)人都說(shuō)不清楚。

　　對(duì)于李寧，他們更直接的印象是"只能想到(原來(lái)的)廣告詞"、"標(biāo)志變了"、"價(jià)格越來(lái)越貴了"。

　　但值得欣慰的是，很大一部分人都認(rèn)為，李寧的適用群體在18-30歲區(qū)間，原因是"今年服裝的色彩很鮮艷"，其中，只有兩位認(rèn)為，應(yīng)該在28-45歲之間。

　　與專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查相比，似乎這個(gè)抽樣樣品并不嚴(yán)謹(jǐn)和具備代表性，但窺一眼可觀全身，雖然李寧公司成立這么多年，但很少有人能認(rèn)知和理解其內(nèi)涵。

　　自1990年成立以來(lái)，從當(dāng)初專一的體育用品公司發(fā)展成集服裝、鞋業(yè)、運(yùn)動(dòng)器材、化妝品、文具禮品、皮具等諸多公司為一體，再轉(zhuǎn)型成為專業(yè)化的體育用品公司的過(guò)程中，李寧公司在經(jīng)營(yíng)的基本觀念、產(chǎn)品的特征和品牌的多次定位中，有著很大的差別。這也讓很多的消費(fèi)者感到迷茫，李寧究竟代表了什么?盡管很多的經(jīng)銷(xiāo)商、前高管、業(yè)內(nèi)人士在接受采訪時(shí)，都幾乎一致地認(rèn)為，李寧是一家優(yōu)秀的公司，其品牌積淀、戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)乃至公司的規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，幾乎無(wú)重大紕漏。

　　但在很多中國(guó)人的眼中，李寧只是一個(gè)成功的牌子，它的品牌精神還只是一個(gè)雛形，并不完備。真正成熟的品牌精神應(yīng)該是能夠強(qiáng)烈地引發(fā)消費(fèi)者的共鳴，在這方難單靠低成本或技術(shù)而取勝的。

　　那么，對(duì)于一件能夠提供同一功能的衣服，又怎樣令消費(fèi)者愿意付出較高的價(jià)錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)呢?想象一下行業(yè)整體的價(jià)值鏈：OME商、品牌商、分銷(xiāo)零售商所共同創(chuàng)造的價(jià)值等于消費(fèi)者的出價(jià)意愿，而作為整個(gè)價(jià)值鏈里的價(jià)值創(chuàng)造者--品牌商，通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、消費(fèi)者溝通等方式，提升消費(fèi)者的出價(jià)意愿。

　　因此，占絕對(duì)主導(dǎo)地位的品牌商，更主要的工作就是通過(guò)將品牌與運(yùn)動(dòng)精神聯(lián)系起來(lái)，相當(dāng)于把產(chǎn)品從使用的層次提升到情感的層次。而這也正是體育運(yùn)動(dòng)品牌差異化的最重要的一步。與此同時(shí)，品牌商的能力越強(qiáng)，對(duì)下游的牽制力也就越大，而這也就是國(guó)內(nèi)品牌所欠缺的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

　　因此也就不難解釋，為什么耐克、阿迪達(dá)斯等行業(yè)巨頭耗費(fèi)巨資來(lái)拍攝各種廣告，宣傳其品牌口號(hào)，簽約體育明星，贊助體育賽事，鉆研新技術(shù)，其目的都是在提升運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)之余，期望產(chǎn)品與運(yùn)動(dòng)員的卓越表現(xiàn)產(chǎn)生聯(lián)系，令產(chǎn)品不再只是一件實(shí)物，而是配合營(yíng)銷(xiāo)手段，聯(lián)系一系列振奮人心的運(yùn)動(dòng)精神。而對(duì)李寧等國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其說(shuō)這是一種精神，倒不如說(shuō)是一種意識(shí)，雖然現(xiàn)在已經(jīng)有了一個(gè)方向，但還不夠精煉，不夠震撼。但是，為了形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，李寧公司又不得不做好這項(xiàng)功課。

　　無(wú)疑，李寧還有很長(zhǎng)的路要走。