百麗“淘秀網(wǎng)”：“做加法”而不是“清庫存”

　　線下品牌群的“電子版百麗”嗎?

　　不做“爆款”

　　很多傳統(tǒng)企業(yè)都是“被電子商務(wù)”的，在謝云立看來，百麗也是如此。

　　2008年1月，負(fù)責(zé)為百麗集團搭建4008客戶服務(wù)熱線的謝云立向集團高層遞交了一份報告：打著百麗以及旗下品牌名號的鞋子在網(wǎng)上銷售的，其中假貨和灰色渠道就有將近一億元的市場。公司內(nèi)部立馬炸開了鍋。

　　比起百麗鞋業(yè)近200億元的年銷售額度，網(wǎng)上1億元的市場可謂微不足道。但面對互聯(lián)網(wǎng)這塊新興的市場，百麗管理層不無謹(jǐn)慎。作為電子商務(wù)的“門外漢”，百麗決定先把網(wǎng)上的市場“管起來”。

　　2009年11月，百麗集團電子商務(wù)部———麗港鞋業(yè)(深圳)有限公司南山分公司成立，官方網(wǎng)店淘秀網(wǎng)上線，謝云立出任副總經(jīng)理。

　　據(jù)謝云立介紹，淘秀網(wǎng)是一個與百麗旗下品牌(百麗、思加圖、她他、天美意等)平行的部門，手握把關(guān)旗下子品牌“上網(wǎng)”的大權(quán)。

　　在百麗集團內(nèi)部，旗下各子品牌“一個品牌一層樓”，除了設(shè)計和營銷，在生產(chǎn)、渠道上一直是“抱團生存”。特別表現(xiàn)在渠道上，百麗各子品牌在百貨商店和m all中的柜臺和店面都是相互為鄰。這正是百麗商業(yè)模式的魅力之一：多品牌以實現(xiàn)多款式，加上抱團式的銷售，迎合了尤其是女性消費者對鞋子“善變”的需求。

　　這套“抱團”的思維依然沿用到電子商務(wù)。作為百麗的網(wǎng)上“專賣店”，淘秀網(wǎng)將百麗各子品牌的產(chǎn)品統(tǒng)一收編上架。“思路并不是專做爆款”，而仍是以百麗現(xiàn)有產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，并堅持一貫以品類取勝的法則。

　　并非“清庫存”

　　謝云立指著會議室中數(shù)十行排開的樣鞋說，“這只是今年秋冬上線款式的三分之一。”

　　作為國內(nèi)鞋業(yè)市場當(dāng)之無愧的老大，百麗鞋業(yè)通過收購和銷售代理等方式統(tǒng)領(lǐng)的20多個品牌，能滿足18-45歲的女士不同場合的需求;每一個主題及價格區(qū)間，百麗都能提供兩個或以上的品牌供消費者挑選。

　　這個手握從設(shè)計生產(chǎn)到終端銷售縱向一體化品牌群的鞋業(yè)巨頭，其背后強大的研發(fā)和生產(chǎn)能力令謝云立都禁不住驚嘆，“每年設(shè)計出的樣鞋不知是貨架上在銷售的鞋子的多少倍!”

　　因此，上線不久的淘秀網(wǎng)完全可以利用從設(shè)計到銷售的集團資源，需要它再造的主要是后端倉儲和配送部分，以及培養(yǎng)淘秀網(wǎng)自己的“內(nèi)部買手”。

　　“我們不是拿傳統(tǒng)庫存來賣。”據(jù)謝云立介紹，淘秀網(wǎng)的職業(yè)買手會輾轉(zhuǎn)于各子品牌的訂貨會上，挑出最暢銷的鞋型，再把網(wǎng)絡(luò)流行元素傳達(dá)給集團各子品牌的設(shè)計師，以修改外觀設(shè)計。之后，只需要在后端生產(chǎn)線上追加訂單即可。

　　謝云立隨手拿起一款靴子“線下的同款式可能就比這一款少了一個鉚釘，或者多了一排拉鏈，總是有一些區(qū)別。”

　　這些專供淘秀網(wǎng)的鞋子印的還是各子品牌的logo，子品牌們以“優(yōu)惠”的出貨價格給到淘秀網(wǎng)銷售“與各子品牌取得了共識，電子商務(wù)低價是必須的，所以定價比線下渠道壓縮20%-30%左右。”謝云立告訴記者。

　　這樣一來，通過對線下同款式的“細(xì)微調(diào)整”，百麗能避開線上線下沖突的矛盾，而且捍衛(wèi)了旗下品牌在虛擬市場的“純正血統(tǒng)”，百麗鞋業(yè)以“官方正品”的名義將觸角滲透到網(wǎng)絡(luò)消費者一端。目前，淘秀網(wǎng)只是百麗電子商務(wù)板塊的末梢之一，在淘寶商城、京東商城、麥考林、當(dāng)當(dāng)卓越等平臺都有百麗官方網(wǎng)店的身影。

　　上述垂直B2C平臺都在不斷擴充產(chǎn)品種類，同時吸引更多的品牌加盟，為這些品牌提供統(tǒng)一的客服、倉儲、物流和支付服務(wù)，百貨平臺的戰(zhàn)略日趨明晰。不論是百麗的網(wǎng)上“專賣店”淘秀網(wǎng)，還是合作的垂直平臺，對于百麗來說只是線上的“渠道”。

　　憑借傳統(tǒng)鞋業(yè)市場的份額和影響力，百麗鞋業(yè)對任何網(wǎng)上渠道來說，都會是“誘人的客戶”。

　　復(fù)制“品牌帝國”

　　而當(dāng)百麗的品牌群將“李鬼”們一網(wǎng)打盡后，順勢孵化更適合電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)專銷品牌便顯得“順理成章”。

　　不久前，一個定位年輕群體的品牌“Innet”開始在淘秀網(wǎng)“現(xiàn)身”。因為通過一年多的運營，謝云立已對百麗品牌的網(wǎng)購人群有了一個基本的認(rèn)識：一部分是現(xiàn)在不會上網(wǎng)來購買，將來也一直在線下購買的人群;一部分是對電子商務(wù)有興趣，線上線下交叉消費的人群;另一部分則是新興的年輕網(wǎng)購群體，這是淘秀網(wǎng)將來要發(fā)展的主流顧客。

　　據(jù)謝云立介紹，innet目前已經(jīng)可以“自負(fù)盈虧”，只是占到網(wǎng)上銷量比重十分之一。“更多是線下成熟品牌的專供網(wǎng)絡(luò)銷售的款在賣。”

　　無論如何，“我們要做的是加法。”在謝云立看來，復(fù)制線下成功的那一套是指日可待的事情。

　　我來支招

　　國內(nèi)某鞋類垂直平臺CEO：

　　“四面”轉(zhuǎn)型，不做雞肋

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電商，是應(yīng)勢之需，是一種企業(yè)內(nèi)部的革新，電子商務(wù)實際是一種新興的渠道形態(tài)，而傳統(tǒng)企業(yè)往往由于對電子商務(wù)的認(rèn)識不深刻，導(dǎo)致成為企業(yè)布局中的雞肋，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)需要在價格體系、電商渠道擴充、用戶體驗、物流配送速度上面予以重視。

　　商品價格在現(xiàn)階段還是中國網(wǎng)民比較敏感的購物要素，轉(zhuǎn)型電子商務(wù)后企業(yè)是否有一套合理有效的價格體系，平衡線下線上渠道，是為了“創(chuàng)平臺”還是為了“清庫存”，是企業(yè)首先需要考慮的。

　　電商渠道擴充，企業(yè)做電子商務(wù)建議不要與其他電子商務(wù)公司為敵，例如淘寶平臺，B2C平臺，日均都會過千單，對比線下市場，這是一個非常可觀的數(shù)據(jù)，建議傳統(tǒng)企業(yè)可以多“連橫”，與多方電子商務(wù)平臺合作，同時提高自身品牌核心競爭力。

　　用戶體驗，用互聯(lián)網(wǎng)的眼光做電子商務(wù)，傳統(tǒng)廠商需要更多地關(guān)注網(wǎng)民的習(xí)慣，懂得網(wǎng)購溝通習(xí)慣，進(jìn)而提高用戶的購買體驗，比如B2C的客服都是24小時的，而很多企業(yè)平臺的客服都是早九晚五制，這非常影響消費者的購買體驗。

　　物流配送，這實際上是系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，更多的傳統(tǒng)渠道要么有貨品優(yōu)勢，要么有配送優(yōu)勢，而如何有效應(yīng)用，這就要用全新的眼光看待，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)更多是類似B2B的模式，不會具體到每一單的數(shù)據(jù)，如果做電商，就要重視每一個用戶，跟蹤每個訂單，IT系統(tǒng)的建設(shè)和各地方的倉庫系統(tǒng)對接，就是非常重要的問題了。

　　總之傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)必須是從上而下的推動，不能流于表面，重視細(xì)節(jié)，視為戰(zhàn)略上的布局，這樣才能夠避免更多的“陷阱”。