鞋企“富二代”們子承父業(yè)的成功跨越

  　　8月17日訊，我國民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者大都始于80年代初中期，當時他們大多40歲左右，到現(xiàn)在已經年近花甲，精力、知識結構、對市場的靈敏度等開始逐步退化，全國近50%的民營企業(yè)都面臨第一代創(chuàng)業(yè)者“權杖”的交接問題。可以說，當前中國民營企業(yè)正處于一個換代高峰期。而在制鞋領域也是如此，已經有一部分鞋企成功的完成了權利交接并且在新一代企業(yè)家的領導下，企業(yè)走向了更燦爛的輝煌。

　　康奈二代將執(zhí)掌鞋業(yè)王國

　　國內高端成品鞋企業(yè)康奈集團創(chuàng)始人兼董事長鄭秀康在7月9日集團成立三十周年“長青基業(yè)”發(fā)布會上透露：現(xiàn)任康奈集團副董事長的鄭萊毅(董事長鄭秀康之子)將接管集團主營鞋類業(yè)務，現(xiàn)任副總裁鄭萊莉(董事長鄭秀康之女)將接管集團商業(yè)地產和境外園區(qū)業(yè)務。兩位接班人將在年底正式上任。同時兩位接班人也發(fā)表了講話，康奈副董事長鄭萊毅還提出了“長青基業(yè)”五大工程，即高端制造和高端品牌工程、以人為本工程、二代接班工作、管理創(chuàng)新工作和海外戰(zhàn)略工程。

　　許志華九年扭轉“富二代”的貶義

　　6月21日，在北京國際飯店的會場上，談起匹克2009年上市之年的成績，許志華擲地有聲地告訴大家：2009年，對匹克而言是極不平凡的一年——成立20周年、香港上市、終端店面超過6000家，以51.6%的高幅度營業(yè)增長額傲視群雄，這都是讓人心潮澎湃的重大事件。

　　從最初大家對“富二代”的定位，到一系列成績的取得，目前為止，許志華算是坐穩(wěn)了傳承下來的這把交椅。許說，以前人家稱呼他“富二代”，還是個貶義詞，經過九年的努力，他憑自己的能力讓大家對“富二代”刮目相看。在他的朋友中，正在接班的人不少，“我們那邊很多是父輩創(chuàng)立的企業(yè)，我覺得大家都很不錯，對工作都很認真，也想創(chuàng)出一番事業(yè)，并不是所謂的紈绔子弟。我身邊的幾個朋友對工作都很拼命。”

　　富二代，是指80年代出生繼承過億家產的富家子女。富二代有知識成功型，也有紈绔子弟敗家型，平庸者也占很大比例。從“70碼事件”到“校園選妻”，與“富二代”這個群體相關的新聞總是彌漫著金錢的色彩，并伴隨著巨大的爭議。在制鞋領域，富二代則更多與子承父業(yè)這個詞有更為相近的含義，它是指新一代企業(yè)家靠父輩積累下的財富與機遇打造自己的人生，站在成功企業(yè)家的肩膀上開拓屬于自己的新未來。

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　　子承父業(yè)

　　富二代的成因源于“家文化”

　　中國的家文化屬于家長式的文化類型，其根源是中國幾千年的家族制度以及相應的權力安排。這種家長式文化以親情為基礎，人與人之間的關系是以親情的遠近確立的，家庭成員對于外人一般持不信任態(tài)度，并且有著子承父業(yè)的傳統(tǒng)。這決定了血緣高于能力的人才選用標準是一般創(chuàng)業(yè)者的本能選擇。此外，看到與自己有血緣關系的后輩繼任者能夠讓企業(yè)持續(xù)生存，甚至做大做強，創(chuàng)業(yè)者能夠體會到生命和事業(yè)的延續(xù)，也符合人類天性的生理認知。《中國私營企業(yè)發(fā)展報告(2002)》中的數(shù)據顯示，即使子女沒有能力，或者子女不愿繼任，選擇從社會招募職業(yè)經理人的家族企業(yè)也只占總數(shù)的36.2%。這表明，中國家族企業(yè)的親情關系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)作為一種文化信念或非正式約束，不是短時期內可以消除的。正如諾斯所說：“非正式約束在制度的漸進的演進方式中起重要作用，因此是路徑依賴性的來源。”

　　中國千百年積淀的“家文化”

　　“子承父業(yè)”繼任模式是當今中國民企適宜的選擇

　　不單單是在制鞋領域，在中國民營企業(yè)的權力交接包括企業(yè)財產在創(chuàng)業(yè)者后代之間的分配和企業(yè)經營管理權的轉移。其中企業(yè)經營管理權的轉移即繼任問題是指由誰來接替上一代管理者負責運營整個企業(yè)，也就是通常所說的CEO、總裁和總經理人選的確定。比如國內運動鞋企匹克集團CEO許志華就是從其父手中接任的公司執(zhí)掌大權。從國內外的現(xiàn)實情況可以看出，繼任模式一般有兩種：一是“子承父業(yè)”模式，是指創(chuàng)業(yè)者退位時，由其后代(尤其是兒子)擔任繼任者來控制管理企業(yè);二是兩權分離模式，是指由家族成員擁有所有權，而經營權由職業(yè)經理人掌握，實行所有權與經營權的分離方式來治理企業(yè)。這兩種方式就其本身來說都有各自的優(yōu)點和缺陷，理論工作者們在模式的選擇上也持不同的觀點。從中國已經實現(xiàn)權力交接的民營企業(yè)來看，90%以上的企業(yè)都選擇了“子承父業(yè)”模式。為什么大量的創(chuàng)業(yè)者理性的選擇是這樣呢?說明民企繼任在中國目前的“土壤”上，更適合企業(yè)家們做出這樣的選擇。

　　結語：

　　不僅僅是在鞋行業(yè)，所有行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都會老去，所有企業(yè)都必將經歷蛻變的陣痛，嶄新的商業(yè)世界都在渴望二代英雄。他們的成敗決定于是否能夠維持甚至創(chuàng)造更大的財富。在這個過程中，一種精神更應該被稱道——他們開始主動去承擔責任，主動去溝通，學會堅持，也學會妥協(xié)。在這樣的傳承和發(fā)展中，中國第一批站起來的企業(yè)迎來了新的光景。