小蟲為什么要“出淘100天”？

　　內部大變革正在發生——小蟲開始真正從作坊式的小淘寶店轉向系統的公司化運營。

　　類似聯名文怡、周仰杰，設計適合粉絲的款式，搭建多元化的買手平臺，或許是小蟲的主要發展方向，也是現階段彌補設計力量不足的有效途徑之一。

　　楊玲開始向更上游的供應鏈改造，從面料囤貨到款式設計，實現閉環。

　　“衣服不是工藝品，為什么一定要追求完美呢?”

　　這是小蟲創始人楊玲常常被員工們問到的問題。在一大波網紅店面前，定位高端的小蟲在銷量上并不占優勢：對面料和品質的執著，使得工藝成本增加，而客單價的增加會直接影響銷量。

　　但這并不妨礙小蟲依然俘獲了200多萬粉絲，成為一家三金冠的淘寶店。為了尋找到最好的面料，楊玲可以花費幾個月、不惜代價滿世界找供應商，對品質的高要求甚至帶動了一批代工廠提高生產標準。

　　正因如此，2005年開店至今，小蟲是淘寶集市較少主營高檔女裝的店鋪，也是淘寶網女裝類目老牌TOP中至今仍然堅挺的商家之一，勘稱高客單、多粉絲、強粘性的“神店”始祖。

　　而在剛剛過去的2016天貓雙11狂歡節上，小蟲不到兩個小時便突破去年全天2000多萬的交易額，緊隨網紅店鋪之后排名淘寶ifashion女裝第十名，并在客單價上遙遙領先。

　　用產品說話、從粉絲需求出發——這或許就是楊玲要給出的答案，也是現階段小蟲賴以生存的秘密。

　　聯姻傳統服飾品牌

　　初開店時，位于深圳的小蟲(原名“小蟲米子”)店鋪就嶄露頭角。由于很多國際大牌代工廠駐扎于此，小蟲便從拿原單貨品起家。之后，依托地域優勢和高端的定位，店鋪很快吸引了一群有消費能力的粉絲。

　　創始人楊玲是最主要的買手之一。一開始沒有過多的服裝經驗，她的選品標準就是款式創新、面料優質。之后妹妹木木的加入，為小蟲打開了更多思路。

　　在涉足供應鏈之前，小蟲模式簡單易復制。2014年之前，小蟲90%以上的貨品都來自市場渠道，拿貨-拍照-上新周期不過半個月，即使是每年最大的促銷活動也只要提前20天準備貨品。“這種模式很方便，一年可上新幾千個款式，卻沒有企劃和庫存壓力。”楊玲告訴記者。

　　2009年，小蟲的年銷售額即破億元，全年業績常駐淘寶服飾類目前五名。

　　但硬幣的另一面，拿貨模式缺乏企劃基因，恰恰也成為小蟲日后轉型難的根本原因。環境正在發生變化。市場款式的雷同，以及不具價格優勢，讓小蟲在經歷最初的黃金時代之后，開始面臨發展的瓶頸。

　　而此時，擁有一定品牌積累和強供應鏈支持的線下品牌大肆向線上滲透。一些有著敏銳嗅覺的淘品牌開始尋找新突破，它們率先開始通過資本介入，或通過并購完成品牌布局，來提升產品設計能力、實現供應鏈體系及公司化管理。

　　2012年5月，韓都衣舍收購了素縷;2013年初，茵曼并購初語，并共享茵曼的供應鏈和營銷渠道，設計和運營則完全獨立進行;與此同時，裂帛收購天使之城和Lady Angel，后者的年銷售額達到2 億元;

　　買手制起家的小蟲亦在尋求出路。

　　在一次活動上，楊玲認識到廣東駱駝服飾有限公司創始人萬金剛，雙方幾乎一拍即合，第二次見面時便達成了合作共識。2013年10月，駱駝斥資億元控股小蟲60%股權，雙方試圖形成優勢互補，完成資源整合。

　　一個是深耕線下多年又成功轉型線上的戶外品牌，另一個為主打高端歐美風的女裝淘寶店，兩者的聯合聽起來并不搭調。但傳統服飾品牌的注入，逐漸為小蟲引入品牌運作的經驗。

　　內部大變革正在發生——小蟲開始真正從作坊式的小淘寶店轉向系統的公司化運營。

　　首先是人員擴張，新建團隊。在駱駝的幫助下，小蟲逐漸建立起商品企劃部、質檢部和新媒體部等，公司一下子從80人增加到180人。為了彌補小蟲運營上的短板，萬金剛也曾一度派遣資深運營加入小蟲團隊。而有了資金的加持，小蟲還將辦公地點搬至位于深圳蛇口的萬海大廈，吸納更多電商人才。

　　兩個完全不同的商業基因碰撞在一起，會產生怎樣的化學反應呢?小蟲的轉型之路，注定會充滿坎坷。

　　為什么要“出淘100天”?

　　小蟲的2014年過得并不輕松。“因為壓力過大，所以才停了100天。”楊玲向記者坦言。

　　品牌化運作勢必要告別拿貨模式。為了逐漸實現從買手制轉型為自主設計，小蟲重金聘請線下女裝品牌的設計總監，組建了20人的設計、打版部門。他們按照原先品牌商品的套路，每月設計約200個款式，并在公司內部開產品發布會，讓員工投票確定款式。

　　企劃流程看似開始運轉，但最根本的現實是——自主設計的款式賣不出去。“最主要的問題是不了解消費者的真正需求。本來希望設計師團隊能夠整體規劃產品，但是一個公司的靈魂還是店主本身，風格需要店主來把控。”最終，設計師款無法帶動銷量，銷量仍然需要依靠買手款。

　　另外，日益膨脹的組織架構，也讓楊玲在管理上力不從心。盡管仍然有一定的年銷售額支撐，但事實上人效低，公司缺乏管理。從2014年10月開始，她有意讓自己慢下來，店鋪上新逐漸走向精細化，頻次和款量皆相應減少。

　　2015年3月，楊玲決定裁減設計部門，并開始在內部醞釀“出淘100天”的策劃，于4月正式閉關內修，店鋪暫停銷售。

　　很多消費者和業內人士對此不甚理解。彼時，小蟲每月銷售額為千萬級別，關店意味著流失大量粉絲和收入，為何不在開店的同時完成品牌升級?對此，小蟲店鋪負責人柴利麗解釋，想要集中精力反思產品，整合供應鏈，并讓粉絲看到小蟲的決心。

　　而品牌升級的第一步，就是讓原先的供應鏈走到幕前。

　　此前很少出差的楊玲開始了一次次“出走”，將平時看款的時間用來參加各種展會。2015年初的一個紗線展覽，成為了小蟲全面轉型、重新開業的關鍵點。

　　她曾心動于一款全成型針織衫，但無奈價格高昂，尋找供應商未果。無獨有偶，在這個展會上，楊玲碰到一個正準備從日本進口全成型機器的工廠，老板恰是小蟲粉絲，在對方的引薦下，她順利結識到這款針織衫背后的源頭供應商日本島精公司。

　　100天之后，8月18日，小蟲聯合施華諾世奇、日本島精、意大利百年紗線品牌Loro Piana等合作商，推出全成型無縫針織等新概念產品，并重新定位品牌為“個性品牌+品質女裝”，以區別大眾品牌及網紅品牌。當天上新老客占到90%，銷量排名第一。

　　而為了進一步提高生產優先級，以及更好地控制品質，小蟲還在這一年入股了一家工廠，并先后與30多家工廠建立深度合作關系。

　　海島棉系列便是小蟲第一款自主完成從面料企劃到最后成品銷售的產品。在楊玲看來，這款來自加勒比海群島上的原料蘊含獨特的產地文化，能為粉絲帶來新的著衣體驗。但同時它基本被日本和歐洲供應商壟斷，引進中國并不容易。

　　認定這款面料對于小蟲粉絲的價值，楊玲花費近兩個月時間找到了意大利海島棉供應商，再委托國內一類工廠生產。而在尋找的過程中，企劃部已提前對款式形成規劃，在完成打樣、審版、生產后正式上線，售罄率達到90%以上。

　　做設計師聯名平臺

　　如果說2014年是團隊磨合之年，2015年的轉型是對這一機制運作的考驗，那么2016年則更趨于完善。

　　如今，小蟲的大商品部配置相對完善，包含三個部門：開發部、貨控部和品控部。開發部主要包含設計師及買手;貨控部關注商品流向，承接營運和生產，決定補單的時間和數量，控制經銷存;品控部保證對品質的控制，跟進工廠的工期，監督工廠做貨的情況等。

　　2016年初，淘寶服飾負責人唐宋向所有賣家傳遞了兩個重點：一要內容化渠道運營，二會重推年輕人的社區“iFashion”，進行了多種內容化的嘗試，直播、看圖購、潮流志、微淘……而小蟲選擇將內容做得更深，它開始嘗試聯名品牌。

　　9月12日，小蟲與美食暢銷作家、主持人文怡推出聯名品牌——WENYI X CHONG，為每一件成衣配以穿搭卡片，借力這一擁有近500萬微博粉絲的KOL，初嘗社群電商的玩法。

　　但事實上，這一計劃足足被擱置了近五年之久。早在2010年微博最火的時候，木木便與作為小蟲粉絲的文怡建立了聯系，當時即提議放棄拿貨，自己找供應鏈生產，但并沒有引起足夠的重視。

　　直到去年年底，兩方面原因促成了這次合作：首先，小蟲已經開始嘗試改造供應鏈，具備了一定的商品企劃能力;其次，網紅經濟崛起，作為微博大V，美食達人文怡的形象開始延展至生活家，穿衣搭配必然是重要組成部分。之后，在木木的再次引薦下，才有了9月秋冬產品的第一次嘗試。

　　據柴利麗透露，文怡線產品推出后，秋冬上新產品的客單價能達到1500元左右，復購率則為45%-55%。這得益于從圖片、文案、款式到營銷都提前一個月預熱，另外文怡的圖片轉化率比一般產品更高。

　　緊接著10月29日，WENYI X CHONG聯名品牌再次攜手由知名鞋履設計師周仰杰帶領的GML設計師團隊，特意為雙11打造了一款零點首發的8厘米手工高跟鞋。

　　與小蟲、文怡聯名，周仰杰正是看中其對工藝的執著和匠心精神，而借著這次合作，小蟲本身也逐漸將品類由高端女裝延伸至鞋類。

　　對于小蟲來說，轉型之后面臨的最大問題是，工廠拿貨相應降低了款式的豐富性。因此，類似聯名文怡、周仰杰，設計適合粉絲的款式，搭建多元化的買手平臺，或許是小蟲的主要發展方向，也是現階段彌補設計力量不足的有效途徑之一。

　　在削減掉原先冗余的設計部門之后，楊玲對設計師有著自己的衡量標準。在她看來，小蟲的定位為高端歐美風，因此全職設計師一定要在國外留過學，并且能夠平衡個人風格和大眾化，主要職能是尋找當下流行趨勢，并自己修改、設計款式。合作聯名設計師則一定要有創造力和設計感，并且與小蟲的風格、元素有交叉感。

　　目前，小蟲產品渠道已經從原先的市場拿貨，變為工廠選款，能進一步降低成本，提升品控，這一比例占到約80%，而從面料到款式自主生產的商品，占到20%左右。

　　小蟲的下一步?

　　“我最近壓力特別大，70后不會玩營銷，很羨慕現在的網紅獲取流量的能力。開店11年始終以產品為王，最大的問題還是不會管理。”

　　作為店鋪的靈魂人物，楊玲毫無疑問是一名優秀的買手，以至于萬金剛當時合作的條款便是“創始人絕對不能離開公司”;但作為公司管理者，楊玲或許還遠遠不夠。

　　除了文怡線的延宕，早在2009年，小蟲與天使之城創始人在上海見過一面，討論習慣拿貨模式的淘寶C店的未來出路。木木當時即提出“蟲窩制造”的概念，試圖打造自己的產品和品牌，但雙方并不看好，認為“涉足供應鏈端太重了”。

　　直至多年后，小蟲不得不涉足供應鏈，但仍然無法形成穩定的訂單量、與供應商建立穩定的合作關系，“產品看似單價高，但是倍率和議價能力都很低。”

　　因此，楊玲開始向更上游的供應鏈改造，從面料囤貨到款式設計，實現閉環。由于沒有經驗，小蟲在看到好的面料時會情不自禁下單，當后端產品開發未能跟上時，便在面料上積壓了較多資金。

　　楊玲清楚，這是一種買手心態，看到好的東西就想要買，而沒有一個長期的企劃方案，從來不會過問數據和財務，“這是我最大的問題。”

　　如何養成企劃習慣?這或許是小蟲亟需解決的問題，需要更強化商品部在企劃層面的標準化流程，提前對產品作好規劃，并與供應商深度合作，減少屯料風險。

　　而同時，小蟲仍將不斷尋找優質供應商，進一步減少供應鏈成本。

　　在商品部經理李征看來，小蟲幾乎從不擔心上新的售罄率，但是擔心能不能及時翻單，“每次翻單的壓力最大，提前翻單無法預測備貨量，反之就會影響用戶收貨時間，而這一些的基礎是保證產品品質。”

　　目前，因為很多紗線面料需要提前定制，工藝比較復雜，小蟲的翻單時間一般需要30天以上。此外，還有第三方質檢、運輸等時間。

　　對于小蟲來說，粉絲的強黏性和強購買力自然是稱道之處，但下一步亦任重道遠。