零售業境況殘酷 中國特色O2O“雙向陣痛”

　　當互聯網如洪水猛獸般襲來時，一直以來坐享中國人口紅利的傳統零售巨頭感受到了時不我待的焦灼感。時下，O2O儼然已經成為傳統零售大佬擺脫被蠶食殆盡命運的最后一根稻草，然而卻困難重重。作為國內的O2O實踐的主要推動力量，電商的O2O實踐也非一路坦途?！半p向陣痛”，是目前具有中國特色O2O之路的現實狀態。未來，電商與實體，誰將成為誰的附屬品，一切未知。但我們能預知的是，零售業的核心是消費者，以消費者為中心的布局者一定是最后的贏家。

　　玩法：八仙過海，各顯神通

　　2014，絕對可以算是O2O元年。如今，再看兩年前雷軍與董明珠的那場十億豪賭，似乎結果已經不那么重要，在全新的商業環境下，任何競爭都不再是零和游戲。當互聯網企業帶著互聯網基因盡情發揮時，具有零售基因的零售企業也毫不示弱。無論是蘇寧、沃爾瑪還是亞馬遜、淘寶， O2O商業模式的試水正如火如荼，可謂是八仙過海，各顯神通。

　　零售O2O跨界模式

　　順勢滲透

　　作為國內O2O實踐的主要推動者，電商企業的順勢滲透無可厚非，其共同訴求在于解決其與生俱來的售后服務缺失的弊病，優化用戶體驗，打造零售產業鏈閉環，從而進一步提升消費者網上消費的意愿和信心。大致看來，其線下布局方式共有以下三種。

　　開設與電子商務網站同步的自營體驗店。垂直電商“夢芭莎”自2011年在廣州荔灣區中南街花地大道漁尾橋南開設了首家線下旗艦體驗店后，又相繼在上海、東莞、江蘇開設了近10家的實體店。無獨有偶，2011年，淘寶商城的首家家裝線下體驗館——“淘寶商城·愛蜂潮”在北京開業。2013年，聚美優品的前門旗艦店和京東商城的新加坡唐城坊線下體驗店也開始試運營。

　　從這些實體店的運營模式來看，其并不以經營為目的，主要以品牌形象展示，實物展示，又或是用戶體驗為主，店內都設有終端查詢機且支持二維碼等掃描查詢比價，產品可基本保證線上線下同價。營業員進行的是無傾向性引導并接受咨詢，部分支持線上訂貨與支付，線下取退貨，還會定期舉辦有助于增強與消費者交流的營銷活動。這種模式在一定程度上能夠解決線上企業的售后及體驗不佳的問題。

　　與其他線下實體企業合作。短期來看，電商企業與實體企業的聯盟是試水O2O最經濟的方式，也是目前最為火熱的方式。2014年，繼“雙十一”后，阿里巴巴聯手銀泰、大悅城、新世界、華聯、王府井國內五大零售百貨集團打造“手機淘寶3.8生活節”，并通過低價補貼的形式促進用戶進行線上付費和線下消費，線下商場1500個品牌專柜參與了此次活動，是阿里巴巴借助O2O進軍本地生活服務領域的重要舉措。此外，京東也聯合唐久便利店切入O2O，并相繼與萬家便利店、北京華冠購物中心簽約。這種合作模式的優勢在于，能夠引導線下消費者掃描二維碼進行線上下單與支付，從而將部分線下消費者轉換為線上用戶，并形成線上線下的良好互動。

　　對線下實體企業的戰略投資或收購。線下資源的整合及掌控能力對于O2O的成功實踐至關重要。相較電商企業與實體企業的聯盟合作，對線下企業的戰略投資或收購更能夠有助于電商企業對實體企業資源的掌控和整合，因此，當前，對線下實體企業的戰略投資或收購成為電商企業進軍O2O更為直接的方式。2014年1月，騰訊戰略投資大型商貿物流企業華南城，并開始與華南城的奧特萊斯及好百年家居廣場等零售業務的合作洽談。2014年4月，阿里巴巴支付6.92億美元收購銀泰百貨35%的股權，同時著手二者會員體系的互通，在支付寶客戶端推出“銀泰寶”電子會員卡。近日還有消息稱亞馬遜將收購大型百貨集團西爾斯，一旦成功，亞馬遜將能夠掌控西爾斯的2400家門店，推進線上線下O2O無界購物。

　　逆向求生

　　相比于電商企業的主動滲透，零售實體企業的O2O顯得十分被動。百貨商店作為零售業中一直以來的佼佼者，其2013年銷售額平均增幅僅為4%，與2006-2011年的16.5%相去甚遠。王府井、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團營收全部回歸個位數，跌幅均超過15%，巨大的盈利和生存壓力使得零售實體企業被迫通過O2O推動渠道轉型。一方是業務拓展，一方是業務轉型，顯然，從二者推動O2O的初衷來看，零售實體的O2O之路似乎已經顯得更為艱難。目前，零售實體企業的O2O也基本可以分為三種。

　　通過自建電商平臺實現“全渠道”運營。2010年，蘇寧電器正是上線其自建電商平臺蘇寧易購，以實體店面的“大家電和3C產品”為突破口，通過改革實體店面考核體系，推進線上平臺的運營。隨后，其又以線上平臺為突破口，實施了 “去電器化”戰略，并于2012年開設了首家經營全品類商品的蘇寧Expo超級店，實現了線上線下兩大平臺在產品、價格、物流等方面的全面開放、協同和共享。此外，王府井、銀泰、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團紛紛自建電商平臺。

　　與電商企業的合作。正如上文所述，由于起主導者為電商企業，因此，其O2O的展開基本依賴于阿里、騰訊的產品，核心是以客流導入為主要目標的場景和業務設定，包含的運營內容通常為，優惠、導流、移動支付、會員及管理，部分企業延伸到CRM管理、數據分析、會員精準管理。例如，上品折扣、天虹等相繼與微信展開合作，唐久便利也與京東展開合作，但是，從具體得實現效果來看，其O2O戰略的推進大多集中在市場營銷層面，而非是真正的線上與線下互動的全渠道運營，其在客戶體驗上存在明顯的不足和個性化設計，且難以持續。

　　對電子商務網站的戰略投資及收購。2012年，蘇寧易購以6600萬美元全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司，并推動紅孩子在蘇寧實體店的落地，成為其推動“去電器化”戰略的重要舉措。同年，沃爾瑪通過增資擴股方式將1號店的持股比例從20%提升至51%，實現了對1號店的全面控股，試圖通過這種方式規避其此前在自建電子商務網站時所無法避免的價格體系沖突、進貨渠道沖突、考核體系沖突等矛盾。據悉，亞馬遜也計劃收購大型百貨集團西爾斯。

　　痛點：中國特色O2O，摸著石頭過河

　　無疑，O2O是電商的未來形態之一，也是實體零售企業轉型的唯一出路。然而，在美國排名前十的電商中，純電商企業僅占一席，其他九家都從事線下業務，其O2O的主要推動者是以實體零售，這與中國大相徑庭。因此，對于國內零售實體和電商企業而言，無論是線上對線下的滲透，還是線下對線上的轉型，二者在O2O實踐上都是摸著石頭過河，面臨渠道沖突、跨界管理、物流交付等各個方面痛點。尤其是對于被動轉型的實體零售企業而言，現實更加殘酷。 

　　供應鏈及物流體系未打通

　　從整體上來看，無論是電商企業，還是零售實體，O2O銷售都需要從商品信息呈現、售前配貨、售中支付以及售后物流配送等一系列環節進行打通優化。因此，O2O實踐的最大難點和痛點在于，二者對線上線下供應鏈及物流體系的打通。這一問題首先體現為庫存管理和訂單管理的問題。試想一下，在全渠道的銷售模式下，客戶的訂單可以從零售任何地方產生，可以指向任何一個庫存點進行商品出庫，這就必須要求對訂單和庫存進行統一的安排和協調。除此之外，還需要保證所有渠道客戶數據的一致性，以使得客戶在任何渠道都能夠得到相應的服務和體驗。而目前，無論是電商企業，還是零售實體企業，電商企業的實體店往往只能體驗，沒有建立供應鏈體系，而零售實體的已有供應鏈體系往往不能應對海量電子商務訂單的壓力。也就是說，二者的供應鏈和物流體系都是目前還只是完全獨立的系統，不足以支撐其全渠道運營。除此之外，電商企業和零售實體在走向融合的動態平衡過程中，也各自不可避免的引發以下陣痛。

　　線上到線下

　　一般而言，電商企業的線下布局主要通過兩種途徑實現，一是自建，二是合作。但是，從目前電商企業的線下布局現狀來看，對于自建實體店的途徑來說，體驗店的運營管理是最大問題，而與零售實體企業合作的途徑，往往要面臨對合作方資源把控能力不足的難題。魚與熊掌不可得兼，電商企業不得不面對兩難抉擇。

　　體驗店運營管理。從目前電商所開設的自營點來看，大多是定位于體驗店。但由于國內電商以投資驅動而非盈利驅動的特征以及線下實體店經營成本的不斷攀升，長期以來，以“體驗店”定位的電商實體店難以為繼。從目前電商實體店的拓展情況來看，體驗店盈利模式不清成為困擾電商O2O的難點之一。此外，由于體驗店不同于倉庫，一旦大量推行，其形象設計、裝潢、空間布局等對于傳統零售企業十分熟絡的問題將成為電商企業面臨的又一難題。

　　合作方資源把控。相比對電商平臺上企業及品牌資源的把控和調動，電商企業在與線下企業的合作過程中，對合作方的資源把控明顯不足。以淘寶2014年舉辦的“手機淘寶節”為例，作為淘寶試水O2O的重要活動，其活動力度并不次于與“雙十一”，但活動效