京東CEO劉強東：自建物流減少庫存周轉至32天

　　京東CEO劉強東昨晚(7月25日)回到其母校中歐國際工商學院，在20周年校慶大師課堂上發表了題為：信仰與價值：京東在互聯網時代的戰略思考的演講。本文轉自微信公眾號：中歐國際工商學院，原文標題為：劉強東：最受爭議非我莫屬。以下為劉強東演講實錄：

　　過去十幾年以來，我相信各位同學應該知道，基本上在整個中國互聯網企業里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，我相信應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資開始，拿到了1000萬美金，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質疑。這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團隊是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰略，讓我們過去十幾年做了這么多事情，在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎么辦。

　　所有的失敗，最終都是人的失敗

　　我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業模式出了問題。

　　過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，一個是IBM，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老板說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品，說世界上只有賣毒品的人利潤高于我們。說這句話的時候很驕傲，很自豪，每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達也是全世界第一個發明數碼相機的，大家千萬不要認為是佳能還是索尼發明的，是柯達發明的，我如果做出來這個，僅次于毒品的高利潤就沒了，他自己就產生抵觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉了，是技術發生變化了?其實還是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖于消費者利益。這也是我反復強調的價值，你任何的選擇，你千萬不要有悖于消費者利益，柯達就違背了消費者價值，它選擇了自己的利益，利潤，而數碼相機注定是低利潤，它的選擇和消費者的選擇不一樣，消費者選擇的是數碼相機更方便，更簡單，可以編輯，可以永遠存儲，可以不用去沖印了，可以隨時跟別人分享，這都是傳統的相機做不到的，所以一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那注定是失敗的。{page_break}

　　還是一句話，我認為全世界不管在什么樣的國家，在什么樣的社會環境下，在什么樣的法律和文化環境下，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

　　自建物流：為用戶體驗，更為成本控制

　　我們現在重點打造兩個，物流、IT，金融獨立了。這里我介紹一下為什么京東公司做物流。有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家幾個數字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內都送到消費者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當面給你錢。但是它的價值，如果只是給用戶體驗造成價值，可是成本失控了，如果只是為了用戶體驗，可以不這么做，怎么做?全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎?可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎?非常顯然，是不可以成功的，因為你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因為沒備更多貨，要更多現金流去備大量的貨。

　　有一個基本的概念，我們一半同學不理解，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但是現金流為正的企業可能不倒閉，當時很多同學不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，我們后端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。

　　我們自建物流的時候，我們看到中國有一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，亞馬遜羨慕我們，其實在2007年的時候，記者問他，你這么多年亞馬遜創新，你有什么遺憾，他說我們沒有自己的物流，只能用Fedex。但是中國沒有，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公布了，去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%，在我們整個國家企業利潤這么微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低10%。第三就是服務，因為中國過去多少年，我們快遞發展雖然非常迅速，但是服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患。

　　基于這三點，服務不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機會，后來我們做了之后，京東這種物流模式我們又進了一步，我們京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司，非常簡單，因為我設計的理念是不一樣的。三通一達也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎么把一件貨從北京發到上海去，又快還要便宜，三通一達物流設計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導致網絡非常的復雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費者家里，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關系，上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站。而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費者越來越近，導致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環，規模越大，物流越明顯。所以京東這種倉配一體化模式，最后還是拿幾個數字跟大家分享，我們公布了一個季度的公司的財報，可以發現京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%。

　　減少貨品搬運次數：庫存周轉降至32天

　　有人說你說這個到底有什么價值，沒聽明白，給大家舉個形象的例子，傳統的商貿流通行業，或者快遞公司，如果站在天上看我們中國的話，中國的每件物品平均搬運了至少5次以上，按照傳統的商貿流通的規律，根據我們的估算，平均搬運達到8次以上，這就是為什么我們的物流成本這么高。比如說山東的大蒜，開拖拉機到地頭收一次，倒了一次，到批發市場，賣給大卡車的人，大卡車拿到之后，搬第三次，從山東某縣城搬到我們北京，然后到批發市場，有無數擺攤的，分給十家，搬第四次，然后批發商拿到手之后分給代理商，可能給沃爾瑪家樂福，給各種超市供貨，或者拿到小型農貿市場上去，等你買的大蒜的時候，已經轉手五六次，賺了大錢嗎?其實也沒多少。所以整個物流行業，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。

　　再用一句話，京東的物流設計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠里生產出來，甚至還沒有生產的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房。正是因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為我們直接到達終端消費者手中去，所以我們運營效率也很高。

　　給大家舉個例子，根據我們公開的財報，去年我們庫存周轉天數是32天，在座有很多是搞庫控和供應鏈管理的，大家都知道這意味著什么，這是什么水平呢?我們跟友商進行比較，他們也是上市公司，他們的庫存周轉天數是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，他們只管了1萬種SKU，而京東商城我們在管理的SKU數量達到了超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，你的資金一年只能周轉兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么?意味著它的現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，因為它的費率一定很高，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產品，我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什么概念?中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價，如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是不可持續的，所以如何做到低價，過去京東商城十多年以來，我們追求的是降低自己的成本。說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉換消費者習慣，美國是不成功的，歐洲，英國剛剛出來一家網上賣大家電的，剛剛上市，還算不錯，也發展比較好，但只有在中國能夠讓無數網民在網上買大家電，其實我們這個行業也是在整個中國消費者行業還是創造了連發達國家都沒有的商業模式。

　　我講了這么半天，我只是要告訴大家，一家公司為什么會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但是終究你還能夠堅持，最后你會發現你的低價是來自于你的成本控制，你的現金流來自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產品、價格、服務，所以京東商城的物流，第二次總結一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。這是設計的不同導致給社會創造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業，這種流通的，最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費者更近，減少搬運降低，降低搬運次數，提升這個產業鏈效率，才能真正讓行業走上一個成功。{page_break}

　　商業模式，如果各位同意我的觀點，你設計所有的商業模式，你在想你的商業模式能為消費者創造什么價值，能夠為你的合作伙伴創造什么價值，如果大家同意這個觀點就比較好了。

　　甘蔗理論：行業利潤和品牌利潤長期看是固定的

　　接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節的甘蔗，小時候大家都吃過，為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這個十節甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導致行業競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業不斷有人出局的時候，行業就趨于理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態。所以市場競爭規律導致每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，告訴你，京東離死也不遠了。重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業分工有十塊內容，所以為什么京東我們越做越重，因為我們堅持認為，在這個產業里面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益，未來我相信這個世界上所有的消費品行業，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。

　　今天大家都為了做電子商務而做電子商務，所以每個企業全部建立了電子商務部門，其實我告訴你，沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，我們所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權。傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務，后面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。但是這都是不可持續的，終究有一天，我們所有的傳統企業，所有傳統品牌，大家記住你們是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，你把你的生產、制造、研發做好，有的時候你不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統一對待，線上線下沒什么區別，都是零售商，不管線上線下，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。當整個產業基于理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律，這個規律怎么來的?是市場競爭的結果。

　　Q&A: 中歐國際工商學院陳威如教授主持了通過微信后臺提問的現場問答

　　提問: 剛剛報告里面，我們發現相較于其他三四十個電商，其中包括比較知名的，像當當、亞馬遜中國，在八年前、十年前，從起步來說跟京東差不多，但是現在看來京東的銷售額和市場占有率是別人的10倍之多，在您的演講之中，所指的是京東在產業價值鏈做到了最有效的經營，就是您剛才說的甘蔗好幾節，從工廠直接到交付，您做的最有效率。當京東開始把甘蔗這么多的環節自己來做的時候，互聯網很多的公司反應在把它的組織做一些拆分，因為組織開始龐大，做很多的環節的時候，組織內部就會開始產生一些成本，比如說像阿里和百度都在做組織拆分的動作，您覺得您未來怎么在你的活動越做越多的情況下，又能保持組織內部非常簡潔的互通，使得彼此互動的成本比在市場交易的成本來得更低?

　　劉強東：首先京東我們這么多年，除了增加了凈利潤，也是為電商服務的，我們今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一樣，我們決定自建物流開始，就注定我們今天走的路。所以今天我們做的是幅度越來越廣，能夠覆蓋到的消費者越來越多，深入得越來越深，速度更快，服務更好。這個問題從另外一個角度給大家證明，京東我們會堅持多年有一定的道理，比如說在2004年我做電商的時候，其實市場上主要已經賣給亞馬遜，拿到很多融資，老李先生拿到三輪融資，拿到750萬美金的融資，2004年我就一個人，帶著一個同事，什么都沒有，從BBS論壇發帖開始做起，為什么今天能夠超過他們呢?還是今天我講的倒三角理論，主要看上面的用戶體驗，我們京東自營的90%以上的訂單都是自己配送的(除了極個別偏遠地區)，用戶體驗比其他友商好很多。第二，能夠創造價值，我們的運營成本和很多友商相比更低效率更高，體驗更好，同時我們管理的SKU數大于他們。這是我們永遠不變的一個框架，我們做的所有的投資，我們發展的一切一切都圍繞著三點，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用戶體驗，如果跟這三個沒關系的，我們堅決不做。

　　提問：兩三個問題都是對京東未來的商業模式有所疑問，舉例來講，京東目前的銷售中有76%來自于自營，其余是來自于平臺上面的品牌商家，想問一下未來京東在戰略上是會繼續強調自營還是強調開放平臺?請問這兩種商業模式在京東里面是怎么樣的融合?

　　劉強東：這兩種對京東商城至關重要，而且缺一不可，誰也不能替代誰，所有的標準化產品最終一定自營能夠勝出，比如我們內部來講，包括我們平臺來講，毫不懷疑，舉個簡單的例子，聯想的筆記本，京東動輒起步都是1萬臺采購，平臺上的賣家都采購數量很少，它的采購成本不可能跟京東競爭，沒有這種規模。但是有一些非標準的，服裝鞋帽，自營是沒法做的，我們運營效率沒有優勢，因為它是品牌高度分散，SKU數量是海量，自營的模式做了成本只會更高，這種非標準化的產品，必須依賴我們平臺賣家在我們平臺上進行銷售，十年之后京東的自營會更強，但是非標準化的，我們京東不進入，要依賴我們的合作賣家去銷售。

　　提問：現在很多的平臺商，包括像阿里、1號店都在做自建物流，很多物流公司也在擴大基建，我們京東每年花在物流上的上40億，會不會有重復建設，以后京東怎么看待在物流方面投資的重資產?有沒有開放或者怎么處理的考量?

　　劉強東：我剛才已經說了半天了，我們降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通過有組織的，讓物品有組織、有管理、有序的流動，我們多少年，中國零售市場沒有發展，這是根本問題，別說海量的賣家，它的商品是無序的，有批發商，還有總代，今天發到這兒，明天發到那，貨物處于盲目的流動狀態，真正有價值的，能夠降低物流成本的是說，把未來的每個物品都有組織、有管理、有序的流動，我希望隨著京東商城規模的擴大，我們對物品的流動會更加的精準，三年前我們的銷售預測已經做到很高準確性，現在的數字還在提升，意味著什么?比如說我們有200個庫房，我們每個商品從工廠大門出來的時候，直接發到200個庫房，到了庫房就到消費者家里去，整個搬運的距離是最短的，搬運效率是最快的，搬運成本是最低的，如果是特別小的店面存在的話，它的貨品是無組織的，盲目的。給大家舉個例子，美國前十大零售商占了全美40%的零售額，你沒有看到是不是壟斷了，沒有，美國物價很便宜，十家夠了，利潤永遠在3-5%，十大零售商都在這里，而我們中國前20大零售商，只占了中國零售額的12%，中國最大的零售商迄今為止還是蘇寧，去年大概1000億人民幣，而美國沃爾瑪已經4700億美金了，幾萬億，一個公司幾萬億的貨品在全球有組織的流動，降低了整個供貨商的成本，這是沃爾瑪最大的價值。其他快遞公司的追求不是這樣的，我剛才說了半天了，所以沒必要講。

　　提問：接下來的問題，今年5月京東在美國納斯達克上市成功，在這個過程中，您覺得京東遇到的最大挑戰是什么?對于其他期待上市的中國企業您有什么建議?

　　劉強東：其實上市對我來講沒什么挑戰，我真的可以告訴大家，在整個上市過程中，我為上市的準備，我只做了1%的事情，99%的事情都是我現在的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最后做了一個路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過了新加坡，跳過了歐洲，跳過了迪拜，我只去了美國，我不是說自己多么牛，多么驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業績，其他都沒有價值，所以上市要上好，不要太關注短期的市值變化，沒什么意義，你長期的市值跟你創造的價值一定是相關聯的，這個世界是很公平的，只要你做了有價值的事情，一定能得到很好的市值。

　　提問：希望問一下京東未來想做的事情，京東跟其他互聯網的巨頭相比，是做了電商的零售部分，您對于京東未來的戰略布局是怎么設想的?會不會進軍其他的領域?

　　劉強東：我這么多年，我是非常簡單的，而且極為專注，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無數的中小企業需要貸款，對京東公司是一個巨大的商機，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現在京東上申請下來3分鐘，錢到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息，都可以，所以我們所有的金融產品都圍繞著創新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢來自銀行，我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優勢跟銀行合作，解決了大量中小企業貸款的問題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

　　?提問：這個也是關于京東未來發展的問題，京東前段時間提出五大戰略的想法，里面的內容，包括開始布局生鮮，或者是利用大數據、云計算，甚至會進入一些關于移動終端的，這些事業未來您是怎么看待它們未來的關聯點?

　　劉強東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化，我們過去十年在品類擴充，品類管理來講做得比較松，但是未來每個都會細化的管理。我們發現電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢，我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的，所以我們通過網格狀之后，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。

　　?陳威如教授：你有沒有什么要問大家的?

　　劉強東：這個世界是公平的，只要你創造價值就會獲得回報，這點大家認可嗎?

　　觀眾：同意。

　　陳威如：再問一個比較有趣的問題，問問題之前先講一下背景，中歐的教授百花齊放，比如說我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們，中國的很多企業缺乏互聯網思維，他覺得應該學習像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但是另一方面許小年教授講其實根本沒有互聯網思維這樣的講法，你有聽過蒸汽機思維嗎?火車頭思維嗎?他說互聯網思維根本是沒有在國外出現的。這位中歐的EMBA想要請問您到底是不是存在現在很熱門的互聯網思維模式?如果有的話，我們怎么來理解呢?

　　劉強東：我還是跟我們中歐教授保持高度一致的，在我們教授沒有說之前，在內部早會上我也說過，大家千萬不要說怎么樣叫互聯網思維，因為可能會走火入魔的，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了，降低了成本，因為傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發的方式。第二，過去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現在當天就可以，比如說物流，我們未來追求我們希望5-7年之后，我們京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去，我們現在已經跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候，我們預售2分鐘預定了30萬臺，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里，這里我們的機器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發送到客戶家里去，我們做了數百個城市，連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背后經濟的規律，世界上能發現定律的沒幾個人，牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個定律，這是我的觀點。

　　提問：接下來的問題是關于人才的，我把兩個問題結合在一起，因為京東現在快速的成長，劉總你覺得人才現在不夠嗎?中歐的MBA說，劉總對中歐的MBA有沒有什么興趣?或者有什么期望?

　　劉強東：像我剛才所說的，團隊對任何一家企業都重要，從某種角度來講，任何一家企業都需要人才，你已經做到頂峰了，人才已經不再重要了，但是都是在攀登頂峰的過程中，絕大部分在任何時候人才都是需要的，我們現在從各個行業都在拓展人才，中歐跟我們討論了無數次，最想要的中歐的學生培養出來，跟京東的價值觀是保持高度一致的。

　　?提問：如何看待垂直電商品牌模式的未來?

　　劉強東：我非常看好，比如凡客、小米，我認為都是垂直的品牌電商模式，凡客雖然遇到一點點困難，但是我覺得模式沒有問題。電商會出現創新最多，出現幾百家甚至上千家都有可能的一個行業。

　　提問：最后一個問題，想問一下在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下，80和90后互聯網的創業機會在哪里?能不能提供一個創業的想法

　　劉強東：這個世界上只要有市場，就不會有壟斷，我從來沒有看到哪個國家、哪個市場，因為市場導致了壟斷，所以大家不用擔心BAT，壟斷不了的，創業仍然是有機會的。在哪?非常簡單，一定要知道你的用戶是誰，你未來怎么創造價值，如果你在行業有合作伙伴的話，你的合作伙伴是誰，你如何為你的合作伙伴創造價值，創造價值就一定有機會，謝謝。