韓都衣舍趙迎光：小組制讓員工當老板

　　2007年，趙迎光在創辦韓都衣舍時，本來沒想做品牌，只是想在淘寶上做一個韓國服裝的代購網店，也就是在淘寶上做一個小渠道。因此，韓都衣舍更像是一個渠道名，而非品牌名。然而，經過6年的發展，韓都衣舍目前已經成為淘系甚至整個互聯網韓風時尚品牌的代表，并且孵化出了多個不同的品牌。

　　復盤韓都衣舍的成長歷程，除了其踩準了電商平臺的發展節奏外，韓都衣舍所構建的適應互聯網管理機制和內生動力正是其迅速成長重要原因。

　　隨平臺策略的變化而改變

　　“千人千面”的本質就是將流量精準地匹配到平臺用戶，提高整體的轉化率。

　　小組孵化每一款單品

　　2007年，淘寶網上最受矚目的是一些渠道品牌。對于個人創業者來說，那時最容易起步的就是代購化妝品、服裝之類的產品。因此，檸檬綠茶、西溪漫步、妖精的口袋等網店曾經風光一時，而韓都衣舍當時的身份也是代購韓國品牌服裝。

　　2008年，淘寶商城(天貓)成立，意在樹立品質網購的形象，并與淘寶集市區別開來。趙迎光敏銳地意識到：淘寶未來的戰略方向是扶植品牌。于是，韓都衣舍第一批進駐了淘寶商城。而在當時，傳統品牌還在思考要不要觸網的問題，淘寶商城想將線下品牌引入進來并不太容易。因此，當時的淘寶商城開始大力扶持淘品牌，并在流量資源上給予了大量的傾斜。韓都衣舍等淘品牌，就在當時恰到好處地抓住了這個流量紅利期。

　　2011年，韓都衣舍的年銷售額達到2.8億元。此時，要不要做多品牌的問題，擺在了趙迎光面前。此前，淘品牌的多品牌戰略并不太成功。典型的例子是麥包包，最多的時候品牌數量達到100多個，但庫存也成了其最大的負擔。

　　“未來如果做一個百億級規模的服裝企業，是5個子品牌每個品牌平均20個億，還是做20個子品牌，總共達100億元?”這是趙迎光曾經與另一個淘品牌老總經常探討的問題。趙迎光選擇的是后者。 目前，韓都衣舍的多品牌之路才剛剛開始，而從單一品牌到多品牌，也正是基于趙迎光對淘寶平臺未來戰略趨勢的判斷。2012年初，馬云開始提出“小而美”的理念，“千人千面”平臺發展方向也開始頻頻被提及。而這背后的邏輯，除了不斷提升用戶體驗，讓用戶更容易找到自己需要的產品外，就是平臺利益最大化。因此，“千人千面”的本質就是將流量精準地匹配到用戶，以提高整體的轉化率。

　　在這種趨勢下，對于一個風格單一的品牌來說，則是一種危機。趙迎光用一個簡單的算法來解讀了這個問題：在未來“千人千面”的購物時代，系統會依據數據來判斷這個用戶可能是韓都衣舍的客戶群，于是在展示韓都衣舍的時候，也會把類似的風格和定位推送給用戶，從而使用戶在40選1時更容易成交。這一結果，對于平臺的轉化率來說，顯然是提升的;但對于單一品牌來說，原來的3選1變成了40選1，轉化率必然會下降。 趙迎光表示，任何一個電商平臺的發展，最終都會走向“千人千面”。而一個服裝企業要想做大，必然是品牌的集群，并且每個品牌都需要有獨特的風格。

　　韓都衣舍創始人 趙迎光

　　小組的組長變成了老板，解決了員工職業升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產品做好。

　　趙迎光覺得自己快速復制品牌，還是有“本錢”的，這個本錢就是人。韓都衣舍的管理體系與一般的公司不同。在趙迎光所構建的管理體系中，每個員工都可能成為老板。在目前的整個員工體系中，至少有200個員工是以老板的思維方式在運營產品。

　　“以產品小組制為核心的單品全程運營體系。”趙迎光將這個模式的全稱寫在白板上。在韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三人組成，包括一個設計師(選款師)、一個頁面制作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。

　　圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構分為三層，一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門;二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門;三是人力、行政、財務等行政支持部門。整個公司的核心是產品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。在每個產品小組里，責、權、利完全統一，也高度自主。每個小組對于產品的款式、定價、生產量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉率相關。也就是說，小組業績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數據，從而制定產品策略，并關注毛利和庫存指標。

　　同時，小組還有著很高的財權，其資金額度完全可以自由支配。趙迎光表示，資金額度與銷售額直接掛勾，本月的資金額度是上個月的70%。比如，一個小組上個月賣了100萬元，下個月就會有70萬元的資金額度，可用于下新的訂單或用于產品推廣。 此外，小組還可以自由對接內部的攝影、生產等部門，而這些支持部門或能得到更多小組的“任務”，其也能獲得更高的收入。當然，各小組也會被動態地考核，排名靠前獲得獎勵，而排在末位的小組，會被解散“重組”。{page_break}

　　大樸網創始人王治全曾盛贊過韓都衣舍的這種小組制，“小組的組長變成了老板，這就解決了員工職業升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產品做好”。

　　但是，趙迎光也坦陳，小組制有缺點，即最初的效率是很低的。“每個小組的負責人資質不同，有的成長很快，有的成長非常慢，做的東西很爛。”趙迎光說，這個時候老板還不能插手，只能讓其自己不斷成長。在最初的兩年里，韓都衣舍發展得非常慢。

　　但趙迎光始終堅持認為，最笨的方法往往是成本最低的方法，也是能夠厚積薄發的方法。在他看來，小組內責、權、利高度統一，每個人的成長都非常快。小組里的三個人，由于每個人的責、權、利又不一樣，往往是一個組長帶兩個“兵”。而當“兵”慢慢成長起來，想自立“門戶”時，原小組就會分裂出新的小組。

　　正是這樣一個組織架構，為韓都衣舍的多品牌之路奠定了穩定發展的基礎。比如，素縷就是由其小組制孵化出的一個與韓都衣舍風格完全不同的設計師品牌。用趙迎光的話說，就是“有一員大將，配一群強兵，馬上就能打漂亮仗”。在他看來，時間是造就品牌最大的門檻，再有錢的企業，要想復制出一個與韓都衣舍類似的結構，在短期內是不可能的。

　　內部“調控”用數據說話

　　如果小組是個自由競爭的群體，那么企劃部的職責就是宏觀調控。只不過，這種調控更加數據化。

　　雖然有KPI指標壓著，但韓都衣舍的200個小組，7個品牌，每年兩萬多款產品，稍有不慎，就會形成庫存災難。而庫存的形成，除了設計、視覺等因素外，質量也是一個重要的方面。但是，要讓200個小組去自行組織面料、對接工廠生產，這也是極不現實的。

　　于是在韓都衣舍，就有了一個類似于“發改委”的部門——企劃部。如果說，小組是個自由競爭的群體，那么企劃部的職責就是宏觀調控，只不過，這種調控會更加數據化。 趙迎光解釋說，假設2014年韓都衣舍的銷售目標為18個億，第一季度為3個億，需要做100款牛仔褲。而這100款牛仔褲又會分到5個小組中，每個小組就要完成20款產品的設計和銷售。在這樣的狀況下，企劃部會根據歷史數據給出牛仔褲這個品類的上下架時間。 再比如，產品上架15天，都會面臨著“爆旺平滯”指標的考核，其中爆款和旺款可以翻單生產，但平款和滯款必須馬上打折銷售。在這種情況來臨時，“發改委”就會根據銷售比率，規定出不同的折扣。實際上，企劃部更像是一個BI部門，主要的職責是根據歷史數據和平臺數據進行通盤調控、把握節奏。

　　對于韓都衣舍產品品質的控制，趙迎光表示，關鍵在于面料供應商和工廠。在韓都衣舍的供應鏈體系中，面料供應商和工廠的對接由生產部負責，而生產部也是小組制。生產小組的客戶是產品小組，產品小組在內部合同的約定下，下單給生產小組，然后由生產小組負責組織工廠和面料供應商完成生產。在這個內部“合作交易”的過程中，生產小組組織生產的成品越好，越容易獲得產品小組的“訂單”。

　　許多互聯網品牌在做大之后，往往會包攬上游工廠的產能，從而形成產品質量隱患。為實現產品品質的可控性，韓都衣舍與上游廠商的合作方式采取的是半包，即只包下工廠50%~60%的生產線。在趙迎光看來，全包的方式可能會造成工廠的惰性和依賴性，容易造成產品質量問題和訂單交期的延誤。而半包的方式，一方面能使工廠重視自己這個大客戶，另一方面也不至于讓對方完全依賴自己。