紡織服裝行業的競爭思維有待顛覆

　　中國服裝行業已經進入到了一個拐點期，隨著原材料價格大幅波動、勞動力短缺，廉價制造時代已然結束，服裝行業進入了高成本時代，原有的依賴于提高產能和廣鋪渠道實現增長目標的方法，已經不再是解決一切問題的良方，稍有不慎，就會掉入“增收不增利“和“高庫存”的泥潭。

　　在拐點期，所需要考慮的不僅僅有生產成本和人工成本，還要更加注重營銷成本和租金成本。同時要關注消費需求的變化趨勢，以及如何通過創新提升自身的競爭實力。只有正確的態度，才有務實的效果，方能成就遠大的理想。

　　成本優勢漸失

　　中國這塊新興市場無疑是全世界國際品牌競相爭奪的沃土。隨著中國市場國際化程度的提升，以及中國城市化進程的加快，眾多國際大牌以及大量國際二三線品牌紛紛進入中國，在客觀上抬升了中國服裝品牌的競爭壓力。從目前北京、上海和廣州等一線城市的中心商圈來看，由于大量國際品牌的入駐，不僅一線城市租金成本大幅攀升，甚至連眾多二三線城市的零售租金成本也呈現顯著的上浮增長。有數據顯示，中國的服裝店面租金水平已經是世界最高水平，全球10個最貴的高端商場中，中國就有8個。而在熱門地區的租金年增長率已經達到15%以上，甚至更多。

　　以廣東過去不太活躍的一批“洋品牌”為例，隨著上市進程的加快，這批品牌紛紛浮出水面。不僅名字像是國外的，就連店面裝修、產品風格乃至品牌形象也很相像，這一批品牌都以國外品牌為學習對象。在這批企業的公司募投報告里，關于渠道建設費用當中花在每個店面的平均裝修費用，從早期的1000多塊錢上升到5000多塊錢，呈現出不斷接近國際品牌的水平的態勢。

　　租金成本、店面裝修費用的高增長趨勢，其實也在另一方面提示品牌企業，需要不斷提高店鋪的空間體驗感，提升單店運營的能力，提高品牌溢價能力。

　　新需求

　　中國服裝的高端市場和中低端市場是冰火兩重天，高端市場有大量的國際奢侈品牌，中國品牌沒有多大的生存空間。中國品牌盤踞的是中低端市場，但是，這并不意味著中國品牌就完全占領了中低端市場，或者說，在中低端市場中國品牌的優勢地位并不突出。隨著ZARA、HM等眾多國際快時尚平價品牌的進入，中國品牌在中低端市場的競爭更加激烈，而弱勢也更加凸顯。

　　高不成，低也不就，這似乎是中國品牌尷尬的現狀。ZARA、HM之所以能夠快速占據中國市場，和他們能夠及時滿足消費者對時尚的需求有著極大的關系。

　　隨著消費觀念的日漸成熟，新時期不僅在成本競爭上發生變化，在消費群體上也發生重大變化。80后、90后新生代的消費習慣、消費心理和消費理念正深刻影響著服裝業的發展。在龐大的市場需求下面，服裝市場形成更多的細分領域，不僅有傳統的男裝、女裝、休閑裝、運動裝等的細分，也有專門針對單一領域的專業化發展，例如高爾夫服飾、嬰童用品、戶外用品、動漫產品等等，甚至也會出現品牌服裝的“跨界”現象。這種“做精、做專”是在深刻理解特定消費群體的需求和變化的基礎上實現的，既滿足了個性消費需求，也適應多樣化的市場，賣的不僅僅是產品，更是時尚、創意和文化，其品牌溢價自然會很高。{page_break}

　　信息化之戰

　　國際品牌有一個非常明顯的特征是利用信息化搶占市場資源。這是國內很多服裝品牌公司至今尚未認識到的一個關鍵點。很多人認為信息化就是電腦公司的事，跟服裝這樣的傳統行業沒有關系，但其實它是借助于ERP管理來實現對產品的“進、銷、存”進行現代化管理，從而實現“物流、人流和現金流”的“三流合一”。

　　一個有意思的例子就發生在我們身邊。西班牙著名服裝品牌ZARA，表面上看它是家服裝公司，實際上它可以賣任何東西。因為它的信息系統非常強。強大到什么程度?強大到你可以認為它就是家信息化公司。

　　更有意思的是，美國老牌服裝品牌Gap公司，為了能與ZARA有機會抗衡，在2006年投資11億美元跟IBM合作建設信息化系統。這11億美元就是它為曾經的傲慢所付出的代價。

　　從近期A股上市公司的募集資金投向看，主要集中在渠道建設、生產項目、信息化建設、設計研發中心及物流倉儲基地等五個方面。這些募投方向，其實也就是中國公司需要強化的競爭能力。比較而言，信息化建設的募集資金仍然較小，多數在3000萬元到5000萬元之間，2011年上市的森馬服飾在信息化建設方面的投入最大，有兩億多，不過即便如此，和ZARA、H&M和優衣庫等跨國巨頭相比，仍然顯得微不足道。

　　有一部分服裝公司已經開始往電子商務方面轉型，但電子商務并不是說就沒有競爭，相反還可能更加殘酷。因為電子商務有更大一塊成本等著去消化。這一塊成本就包括超常的營銷費用，以及物流體系建設等等。另一方面，服裝公司選擇了電子商務，也并非就一定要成為凡客那樣的公司，可以利用電子商務來加快企業的信息化建設，重新調整自己的市場定位。

　　時代的發展造就了新的消費群體，這實際上就在要求中國服裝企業改變競爭策略，不能簡單地依賴于傳統的價格戰，因為競爭變得更加立體了。而信息化建設尤其凸顯出中國服裝品牌的一個短板。從ZARA和Gap的表現來看，中國服裝企業未來想打好這場戰，其實要打的就是信息戰。

　　調高“天花板”

　　一家服裝公司能有多大規模，在很大程度上取決于公司決策層對“天花板”的認知度。有個例子很能說明問題，百麗國際起步于女鞋品牌，但是經過一系列的資本運作，通過品牌收購實現了快速擴張，不僅做女鞋也做男鞋，更進入運動服飾領域帶動渠道成長，既強化自主品牌也代理國際品牌。目前市值超過千億，旗下品牌有20多個，直營零售終端有1.6萬多家，2012年營業收入達到169億元，全年收入也將會超過300億元，成為鞋服類企業中的巨頭。

　　今天回過頭來看，百麗其實早已不是簡單的鞋企了。不僅在實體店鋪遠遠領先，旗下的優購網在電子商務的垂直領域也是首屈一指。在引領時尚潮流方面更是處于優勢地位，形成了非常有效的多品牌戰略，既有銷售額超過50億的龍頭品牌百麗，還有3個20億級別的品牌，更有7個10億級別的品牌，能夠適應多層次的市場需求。

　　成就一個大企業需要足夠的商業理想和戰略思維，不僅要有實業經營的能力，還要有運用資本的力量，能夠將各類資源有效整合，才能實現提升企業價值和實現股東利益最大化之目的。這就要求服裝企業老板，既要有實業思維，也要有資本意識，不僅要考慮上市前的規范度和成長性，更要關注上市中的估值定價能力，能夠最大程度地做到及早布局、系統規劃，才能提高上市后的市值管理能力。