向品牌運(yùn)營商轉(zhuǎn)變 紡服業(yè)外轉(zhuǎn)內(nèi)遭遇水土不服

　　社會分工日趨細(xì)化的今天，外銷和內(nèi)銷雖都是做企業(yè)的難題。

　　上世紀(jì)90年代亞洲金融風(fēng)暴時(shí)期，確有一批外貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)身，但那時(shí)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，更多的是得益于先發(fā)優(yōu)勢。

　　時(shí)過境遷，現(xiàn)在的情況已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。經(jīng)過20年的發(fā)展，內(nèi)銷市場的規(guī)則、模式漸趨成型，無論是品牌企業(yè)還是零售市場的運(yùn)營，都更趨專業(yè)化，市場競爭已經(jīng)升級，大部分產(chǎn)業(yè)內(nèi)品牌競爭的格局已經(jīng)形成。想在市場競爭中形成主導(dǎo)地位甚至占據(jù)一席之地，絕非一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在想轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)，除了已有的產(chǎn)品生產(chǎn)體系以外，產(chǎn)品開發(fā)體系、品牌管理體系、營銷體系等都得重打鑼鼓另開張，并且一個(gè)都不能少。如果說根據(jù)對外加工經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品自主開發(fā)還不算太難的話，了解國內(nèi)市場流行趨勢、建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者服務(wù)、促銷、配送等等環(huán)節(jié)也都會讓人感到壓力重重。所以，現(xiàn)在的外貿(mào)企業(yè)拖著一個(gè)龐大的工廠轉(zhuǎn)型，真不如白手起家來得容易。

　　實(shí)際上，外貿(mào)企業(yè)開拓國內(nèi)市場，面臨的首要問題就是要將企業(yè)的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為內(nèi)銷優(yōu)勢，從而打造內(nèi)銷市場的競爭力。對于大部分企業(yè)尤其是處于轉(zhuǎn)型中實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)而言，要將企業(yè)資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為內(nèi)銷優(yōu)勢，必須盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

　　其一，從品牌制造商向品牌運(yùn)營商的轉(zhuǎn)變。外銷模式下，企業(yè)是品牌制造商，充當(dāng)?shù)氖菄H品牌的“幕后英雄”，其要做的就是按照既有的品牌要求進(jìn)行訂單生產(chǎn)和服務(wù);內(nèi)銷模式下，企業(yè)是品牌運(yùn)營商，“幕后英雄”必須走到臺前，需要擁有自己的品牌和市場，需要從頭開始建立自己特有的品牌體系。

　　其二，從產(chǎn)品導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。外貿(mào)企業(yè)在產(chǎn)品導(dǎo)向下，其組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)部門是核心，營銷部門、設(shè)計(jì)研發(fā)等部門則是附屬性的邊緣化體系。運(yùn)營重心及資源配置，均圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)展開。市場導(dǎo)向則要求一起圍繞市場需求而動，以市場和營銷為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)資源的合理配置，健全企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營職能，從企業(yè)內(nèi)部去獲取國內(nèi)市場競爭的主動權(quán)。

　　其三，從平行貿(mào)易向深度分銷的轉(zhuǎn)變。外銷模式，企業(yè)進(jìn)行的是平行貿(mào)易，扮演的只是簡單的供應(yīng)商角色;內(nèi)銷模式，企業(yè)需要認(rèn)真思考產(chǎn)品如何從企業(yè)到終端消費(fèi)者手中，中間需要經(jīng)歷多少環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的利益如何再分配，如何促進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)的銷售等等，深不見底，虛實(shí)不定，這種深度分銷需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財(cái)力。外貿(mào)紡企在客觀判斷國內(nèi)國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢走向的同時(shí)，要切實(shí)結(jié)合企業(yè)自身的客觀條件，再決定企業(yè)是否轉(zhuǎn)向做內(nèi)銷。