戴爾公司在物流配送方面的競爭優勢
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傳統PC廠商通過批發商-經銷商-零售商這樣一條具有眾多中間環節的分銷鏈將他們的電腦賣給消費者。在這種典型的分銷模式中，廠商、批發商、經銷商以及零售商處都有產品庫存，保持這些庫存為整條分銷鏈帶來了巨額的成本。而戴爾公司的銷售模式與此不同，直接通過它的網站進行銷售。消費者只需登錄戴爾公司的網站，按自己的需求來配置電腦，決定后輸入自己的信用卡號碼，完成訂購過程，便能在幾天內收到想要的電腦。
戴爾公司因為省去了大量的銷售中間環節而節省了約20%左右成本，與合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也幫助戴爾大幅降低成本。這些都使得其低價銷售策略得以順利貫徹實施，在競爭激烈的PC市場立于不敗之地。而戴爾這一系列有助于降低成本的模式，都依賴其
戴爾的成功引來眾多競爭者對其直銷模式的相繼模仿。IBM、康柏、聯想等PC制造巨頭都對這種嶄新的經營方式進行了不同程度的嘗試，但效果都不理想。事實上，無論是直銷模式，還是IT系統，都只是個方法、手段，關鍵是向管理要效益。用語言文字把戴爾的模式詳細表述出來并不困難，最困難的部分在于執行。戴爾公司建立在直銷模式上的配件供應與裝配運作體系，是跳過任何渠道直接面對終端消費者而形成的簡化渠道消耗、低庫存的低成本模式。它的核心競爭力在于利用管理信息系統為手段，對直銷的組織運作達到低成本的目的。配送、服務以及與舊的銷售模式的沖突，都成為戴爾模式難以成功模仿的原因。
戴爾公司在1998年8月在廈門建立工廠的同時，便把直銷模式復制到了中國。直銷要建立包括工廠、數據庫、物流、網絡等一整套體系，別的公司要是轉型做直銷，必定要顛覆原有的生產體系、銷售體系和物流體系，造成整條供應鏈的結構重組，利益重新分配，從而在很大程度上觸動供應商、渠道商的利益，這將會遇到難以想象的阻力。正如戴爾前公司副總裁、中國區總裁黎修樹所說的："別的公司想要轉型實在是不容易，因為很多東西改不了，除非他們一開始就做。"
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