職場沖突可千萬別拿“人格”說事

　　沖突無處不在，職場也不例外。人們往往把職場上的矛盾歸咎于性格不合，然而，大部分職場沖突的真正原因在于事件本身，與牽涉其中的人關系不大。那么，為什么我們一遇到問題就去指責同事呢?都怪心理學和組織政治學，這兩個領域的一些東西致使我們把問題看得太過簡單，從而得出片面的結論，有失公允。

　　憑著有限的信息得出偏頗的結論，產(chǎn)生這種傾向的原因在于我們大多數(shù)人都有著“認知懶惰”的本能。“認知懶惰者”是社會心理學家蘇珊·菲斯克(Susan Fiske)和雪萊·泰勒(Shelley Taylor)兩人提出的概念，形容一種保存認知資源、僅關注重要事宜的傾向。他們認為，人類因為心智資源有限，所以在認知過程中會本能地選擇省時省力的途徑以減輕認知負擔。正因為我們的認知容量原本就極其有限，倘若某件事情費心費力又費時間，那么可以調(diào)用的心智能力還會進一步減少。

　　在人類的進化過程當中，迅速辨別敵友乃是生存的要義。為了生存，人們不得不迅速對他人或其他部落的性格和意圖做出判斷。“對人”比“對事”更為簡單快捷;著眼于人卻又不從整體上分析復雜的人格，只看部分特征，又是一條輕松好走的捷徑。

　　依據(jù)刻板印象進行判斷，便是這樣一條保存認知資源的捷徑，以這種方式得出的結論可能不準確、不公正乃至有害，但的確能夠迅速對人的行為做出解釋。鮮少有人公然以人種、民族或性別的刻板印象來議論他人，然而，許多人都熱衷于套用一些諸如邁爾斯-布里格斯性格分類法(Myers-Briggs Type Indicator，MBTI)、九型人格性格形態(tài)(Enneagram)和性格色彩密碼(Color Code)之類的性格類型測試來概括別人的行為，比方說“她可真是個INTJ型(內(nèi)向-直覺-思考-判斷)人”、“他是典型的八號挑戰(zhàn)者型”。[3]

　　事實上，MBTI、九型人格、DISC性格測試(DISC Assessment)、赫曼腦力優(yōu)勢量表(Herrmann Brain Dominance Instrument)和托馬斯-吉爾曼沖突模式測試(Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)等等一系列性格測試的“可靠性和有效性未經(jīng)證實或有待商榷”，在心理學界一直飽受爭議。

　　然而，根據(jù)美國測試出版者協(xié)會(Association of Test Publishers)、人力資源協(xié)會(Society for Human Resources)和MBTI出版商的說法，現(xiàn)今這些測試已經(jīng)廣泛地應用于選拔人才、訓練高管、組建團隊和化解矛盾，每年使用次數(shù)高達百萬。《人格測試迷信》(The Cult Of Personality)一書對此頗具洞見，作者安妮·墨菲·保羅(Annie Murphy Paul)在書中指出，這種性格分類法就像星座一樣，充其量只能捕捉到人們在行為上的一小部分差異，綜合來講也無法深入具體地解釋工作場所中具有動態(tài)性的矛盾沖突。可是這些測試卻經(jīng)常用做化解職場沖突的依據(jù)，比如有人會說ENTP型(外向-直覺-思考-理解)和ISTJ型(內(nèi)向-感覺-思考-判斷)在工作上合不來，其實這種說法與“摩羯座跟射手座合不來”并無二致，我們每個人都可能合不來。

　　有沖突的兩名員工憑空捏造一套安全穩(wěn)妥的解釋，比方說“我同事就是那種糾結細節(jié)的人”、“我同事壓根兒就不管錯的地方改沒改”，這樣就不用對公司提出異議，也免得得罪其他人。對他們來說，與其一起去找老板請求更換搭檔，或是要求人力資源部制訂更為有效的合作激勵機制，不如臆想一下“假如能理解對方的性格(或性格模式)就可以合作得更好”來得輕松。除此之外還有一種可能：矛盾的起因也許只是團隊中的某位成員怠慢工作而已。在這種情況下，妄談性格便是離題萬里了。有人甚至會利用性格模式的說法來文過飾非，給出“我是即興型的，所以沒法兒按照規(guī)定的期限完成工作”這種借口。即興型也好，別的類型也罷，如果不想跟同事或者客戶起爭端，就得保質(zhì)保量地如期完成工作。

　　將職場沖突歸咎于毫無干系的性格原因，在短期內(nèi)可能只是輕松有趣，無關痛癢，但從長遠來看，這種做法掩蓋了沖突的真正原因，矛盾始終得不到化解，勢必會造成危機。

　　那么，該如何妥善應對職場矛盾呢?

　　首先，觀察引起沖突、加劇沖突的情境動態(tài)，整個情境可能十分復雜，需要多方面的考量。思考一下，化解矛盾的方案是否需要公司中其他人或其他團隊的助力。舉例來說，如果問題在于角色定位失當，就需要老板出面厘清責任主體;如果是由于激勵機制的回報偏重于個人而非團隊，就可以請人力資源部門協(xié)助設立組織目標，對激勵機制進行調(diào)整。

　　然后考慮一下，倘若當前的體制、職責、流程、激勵機制和各級管理部門等方面發(fā)生一些變化，雙方可能會承擔怎樣的風險。為此，要先跳出個人視角的局限，把矛盾做為兩種角色因職責不同而產(chǎn)生的沖突進行分析，不要當做兩個人之間的問題。例如，我是商人，你負責風險管理，我們各自的出發(fā)點和首要考慮事項截然不同。讓我們一起來討論該如何把握利益和安全、風險與回報這些此消彼長的因素和指標，以期達到最佳效果，不要一上來就擺出你那數(shù)據(jù)驅動的保守決策作風，與我從直覺出發(fā)的冒險風格針鋒相對。

　　最后，如果有人覺得解決沖突一定要參考性格測試結果，請參考經(jīng)過驗證且不劃分類別的性格測試，如霍根性格調(diào)查問卷(Hogan Personality Inventory)和IPIP-NEO五大性格特質(zhì)( IPIP-NEO Assessment of the “Big Five” Personality dimensions，免費測試見此http://www.personal.psu.edu/~j5j/IPIP/ipipneo120.htm )。這兩套測試經(jīng)過充分的同行評審，其有效性及可靠性有著充足的心理學依據(jù)支撐，能夠更好地解釋人們在行為上的差異，不像MBTI一樣給人分類，因此可以更好地解釋矛盾的癥結所在。而且，霍根性格問卷和五大性格特質(zhì)測試提供的結果報告不是MBTI那種“你好我好大家好”的風格，對有膽量接受這些測試的人，它們給出的結果幾乎無一例外地直擊痛處，點出個人發(fā)展中存在的問題，比如說會指出你獨斷專行、暴躁易怒，容易將別人的批評意見視為對自己的人身攻擊。這樣的反饋往往令人難以接受，但惟其如此才能幫助卷入矛盾的兩人或多人建立起自我意識和相互之間的認識。

　　我的一位同事常說，“不診而治，純屬亂來。”縱然治療之前經(jīng)過診斷，如果診斷失當，也不會有好的療效。要化解沖突，先要找出問題所在，而后進行分析，厘清前因后果。“性格論”無法真正解決問題。