曾經的破舊小船如何打造出一部出海神話?

　　圖片說明:上工申貝汽車儀表盤縫紉機器人

　　11年前還是虧損連連，靠賣土地和老廠房苦苦支撐。如今，上工申貝集團股份有限公司這家上海老牌國企，靠著背水一戰的勇氣，通過跨國并購“烏鴉變鳳凰”，一舉成為世界縫紉機行業巨頭，產銷規模國內第一。現在上工申貝凈資產20多億元，資產負債率由以前的74%下降到35%，國內沒有一分錢貸款，手握10億元現金。

　　11年前，收購德國縫紉巨頭杜克普愛華(DA)，隨后帶領DA打敗百福。上工又把百福收購了。百福一直是歐洲縫紉行業老大，DA是老二，這兩家德國公司打了150年。在上工申貝統一下，終結百年恩怨變成姊妹企業，轟動業界。

　　令人驚嘆的是，完成這樣創舉的上工申貝，11年前還是虧損連連，靠賣土地和老廠房苦苦支撐。如今，烏鴉變鳳凰，一舉成為世界縫紉機行業巨頭，產銷規模國內第一。現在上工申貝凈資產20多億元，資產負債率由以前的74%下降到35%左右，國內沒有一分錢貸款，手握10億元現金。

　　上工申貝集團董事長張敏說，當時處于生死邊緣的上工申貝，用背水一戰的勇氣開啟出海并購征途。小舢板沒有被風浪打翻，接連吃下德國百年巨頭，上工申貝拯救了這兩家深陷破產危機的老牌企業，同時也拯救了沉淪中的自己。11年以來，上工在歐洲投資1250萬歐元，現在凈資產就高達8000萬歐元。當時，購買歐洲公司股票的價格由0.14歐元已提升到現在的22歐元。

　　如今，集團共有分/子公司32家，海外15家;員工共計4626人，其中海外員工約占49%，國際化程度之高，在國企中實屬罕見。“出海”的企業不少，但上工申貝確實創造了制造業海外并購的神話。

　　蛇吞象，生死邊緣背水一戰

　　對于上工申貝，不少人不太清楚，但提起“蝴蝶牌”縫紉機，無人不曉，那可是上世紀七八十年代家喻戶曉的“奢侈品”。

　　上工申貝1965年建廠，作為上海輕工系統的老牌國企曾屢創輝煌，產品曾是上海貨的標志。但改革開放后，受外資和民營企業的夾擊，工廠開始走“麥城”之路。2004年，上工申貝在中國縫制機械行業排名已跌出前十。連年虧損，只能靠賣土地和廠房勉強維持。

　　何去何從?上工申貝面臨生死抉擇。張敏說，“實際上只有兩條路，一是上市公司被其他業務整合，上海又失去一個輕工老品牌。第二條路，在2002年開始發覺了一個機會并一直關注，目標就是德國的百年老店DA公司，它具有頂級的世界縫紉機制造技術，也是經濟效益不佳，股東不愿意再次投入想賣掉。”

　　當時，走出去跨國并購還是個新鮮事，就連政府管理部門對如何審批都在探討當中，更何況上工申貝面對的是一次蛇吞象的并購。2004年臨危受命的張敏坦言，“拿出全部家當，搞得好皆大歡喜，搞不好就很麻煩，我是主要責任人。開了五次董事會，最終一致決定堅決走出去。其實，我當時心里也沒有百分之百的把握，就是要試一試，形成一個突圍。”

　　2005年上工申貝以承債為主的方式投資3595萬歐元收購DA94.98%的股份，并借助DA公司在工業縫紉領域高端技術和產品，通過國內和國外技術和市場的雙重整合，一舉打破多年徘徊不前的局面，目前上工歐洲的銷售收入達到1.8億歐元，凈利潤達2500萬歐元。

　　2005年到2013年被張敏稱為“8年抗戰”，就是整合DA，歐亞聯動。與此同時，上工申貝開始精兵簡政和重組整合，分流安置富余員工6500人，關閉注銷虧損企業60余家。到2013年實力大增，包括資金和盈利能力在整個工業縫紉機行業已經處于非常領先的地位，公司下屬企業全部扭虧為盈。

　　此時，在上工申貝整合下，DA的競爭對手百福，被打得七零八落，難以為繼，瀕臨破產。上工申貝順勢出手，2013年拿下百福。終結了DA與百福百年爭斗。同年，還收購了德國具有50年歷史的家族企業凱爾曼特種機器制造商(KSL)，獲取包括3D縫紉機機器人和帶旋轉機頭的程控花樣機等高端產品技術。去年8月再出手德國，投資2850萬歐元，獲得全球最大編織橫機器制造商——百年老店H.Stoll26%股權。至此，構建了完整的自動工業縫制設備技術，實現借梯登高。形成了DA、百福、KSL等品牌梯隊，保持在3D縫紉機器人、自動縫制單元、中厚料縫紉機、制鞋機等多個產品領域的全球領先優勢，為歐洲幾乎所有的奢侈品公司提供自動化縫制設備。全球所有中高端汽車座椅90%由上工申貝旗下品牌縫紉機縫制。同時，切入了航空航天，幾乎中國的每一家飛機制造商都買了上工申貝的縫紉機。

　　超前研發，要比對手快一步

　　十余年的征程，上工申貝曾經的破舊小船，如何打造出一部出海神話?張敏說，搞企業的永遠在征途，每天都是如履薄冰，戰戰兢兢做事，否則稍有不慎就會出現企業衰敗。

　　張敏說，做制造業最根本的一點是產品創新。同時，作為上市公司，應該充分運用資本創新，經營模式也需要創新，需要迎合市場的變化。

　　并購是萬里長征，那么整合才是長征的開始。首先，在研發上，收購了這么多的企業，必須做好分工，按照本身自有的核心競爭力進行分工。“誰做什么?他的專利多我們就交給誰，然后讓其他的企業一律不能重復勞動，技術之間可以相互有償交換，內部不允許競爭，這樣就形成了一個以上工集團技術中心為研發戰略制定的部門，領導了歐亞四大開發中心，資源共享協同開發。

　　DA公司研發出M-type平臺并投入商業化生產后，不僅研制出新一代H-type 厚料機，并在研發模塊化厚料機方面取得初步成功，在縫制襯衫的自動縫制單元上取得新突破，百福在牛仔服裝類自動縫制單元研發取得進展，KSL在輕質碳纖維縫制技術和3D縫紉、切割工藝自動化方面全球領先。

　　更關鍵的是，這些研發超前于市場。張敏說，當時日本包括國內的競爭對手還在研究單機服裝廠中廝殺，一個機器一個女工就是單機，上工申貝已經悄然轉到特種機。所謂特種機，就是把做服裝的每一道工序設計成一個特殊動作，讓它形成半自動化，做出的服裝經久耐用，箱包更是優美，LV、Chanel等奢侈品品牌都出自上工申貝的縫紉機。

　　當對手跟過來搞特種機時，當時正好是金融危機，上工申貝又轉向了。去年整個行業下滑20%，而上工申貝依然盈利，就是因為走了一條自動化道路。

　　張敏透露，現在公司又把精力轉到了三新，新材料，代表就是碳纖維;新工藝，所有的工藝不僅是縫紉，實際縫紉是連接物，上工一個是自動化，一個是連接，把這些技術應用于實際生產制造。另外瞄準新興產業，比如飛機，特別是中國未來的10年，飛機的制造將會替代汽車的發展，希望在這中間能夠分一杯羹。

　　同時，公司“工業4.0”已經腳踏實地開始。目前，上工申貝用于飛機碳素纖維復合材料零部件的縫紉機器人售價在1500萬元。張敏說，公司已經從3D到“工業4.0”開始研發，我把它叫做AMS。A就是自動化，M就是模塊化，S是智能化，有了AMS才有工業4.0。

　　田忌賽馬，商場如戰場

　　張敏說，生產基地如果收購過來，讓它各自發展，就不會有協同效應。

　　只有整合才能使并購發揮1+1>2的效應。當時，上工申貝按照人力成本水平對歐洲工廠布局進行梯度調整。所有的零部件從中國采購，在羅馬尼亞生產;捷克工廠是制造縫紉機機頭、德國工廠總裝集成，最后貼牌“MADEINGerman”。

　　整合品牌也是一門大學問。“靠收購兼并發展起來的品牌，就必須對這些多品牌實行整理，做一個規定，不然品牌內部的相互競爭就會產生內耗。”

　　如果還是讓每個企業各自為政，那相互之間必然打架。必須來一個整合，所有的銷售歸平臺管理。

　　上工在市場上也與日本重機展開商業競爭。張敏用的是“田忌賽馬”戰略，用“上等馬”自動縫制單元對抗日本體系中的中等馬;用“中等馬”中厚料縫紉機對抗日本的下等馬。用下等馬對著日本的“上等馬”標準型平縫機。

　　唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝。

　　上工申貝出海的鳳凰涅槃征途，對時下企業跨國并購無疑是生動一課。